Juleferie

God jul og dejligt Nytår!

Vi ses i 2015.

Savner du inspiration, så kik i arkivet.

Billedtitel: Nisser

www.nisgmadsen.com

JUBILÆUMS-UDGAVE

BLOGGEN er nu 2,5 år gammel. Derfor kommer her et af de første indlæg på BLOGGEN.

HJÆLP- mit lokum brænder ikke...

Hvilken ledelsesopgave er det at lave ledelse når der ikke er noget lokum der brænder?

Hvad hvis man finder identiteten i at være god til at slukke brændende lokummer? Hvor står man så som leder når det er slukket? Er det fordi der ikke er gang i noget? Er det mangel på udvikling? Skal man i virkeligheden som leder så vælte lokummet, i håb om at der så er noget der skal samles op?

Det er en velkendt leder historie at man skal komme og redde det hele. At der er noget helt galt der skal rettes op på. At der er krise, og krisen skal reddes af den – stærke leder…

Og lige præcis den stærke leder, må siges at tænde de røde advarselslamper hos mig. Når nogen kalder på stærke ledere er der virkeligt noget galt. Stærke ledere lugter af diktatorer.

Men at blive set som den stærke leder der har rettet op på det hele, og som slukker brande er på en måde en stærk identitet, der er til at føle på. Det er følelsen af at styre, og denne kontrol over tingene er så uendelig taknemmelig identitet. ”You cant make a omelet without breaking some eggs” Er en sætning der kan redde en leder fra at skulle finde bedre løsninger. Til at skulle tænke sig om. Det er faktisk en måde at tage ansvaret for meget. Jeg tager ansvaret, men det kommer til at koste et par æg. Jeg har ansvaret og derfor bliver jeg nød til at….

Hvad gør den leder der ikke har et brændende lokum? det må siges at blive et stort identitetstab. Men hvis moderne ledelse handler om at få personalet til at tage ansvar, så nytter det jo ikke noget at lederen har overtaget det. Så er der ikke noget ansvar tilbage til personalet.  

Kan en leder sige at det ikke er hendes ansvar?

Med det spørgsmål rammer vi noget centralt. Et centralt dilemma der så åbner for dørene ind til mere grundlæggende ideer. Der er en historie: lederen har altid ansvaret for hvad der sker. Sådan er det i kommunen eller en anden organisation. De skal have et sted at placere aben. Hvis der kommer en abe.

Men der er også en anden historie: hvis vi begynder at tænke i relationer som Gergen og Gergen gør. Hvis tingene ikke er dig eller mig, men noget imellem os. Hvis vi opgiver at ansvaret er dit eller mit, men vores i stedet for, tænker jeg der åbner sig en mere kompleks, men også mere frugtbar verden.

Lad det brændende lokum brænde ud. Der er så meget fornuftigt at lave som leder der ikke handler om brandslukning. Som medforfatter i en organisation er lederen den der skal lave netværk, sørge for medarbejdertrivsel, have blik for bevægelsen og retningen i organisationen. Se flere løsninger og have blik for organisationens omverden.

Husk at man kalder på brandmanden når der er en brand.

At finde derhen til som leder er en udfordring. Både for hende, men også for hendes personale. De skal vænne sig til at der ikke bare er en der kommer og slukker brande. Personalet kalder på den leder der kommer. Hvis det er den der slukker brande, kalder de på den leder. Om ikke andet, så for at gøre lederen tilfreds, sørge for at der er noget for lederen at lave.

www.nisgmadsen.com

Læs ogaå: En dygtig leder har sjældent travlt

Har vi det på hylderne?

Unge og puljer

Unge søger ikke puljer. De søger ikke de midler der bliver stillet til rådighed for dem. De har et projekt en ide og søger ikke penge. De vil gennemføre deres ide. Puljer og penge er ikke det de tænker på.

Billedtitel: Sørge-mus

Overdådige kurser i at bruge pulje-penge

Jeg har oplevet overdådige kurser i at bruge en puljes penge. Ingen ville bruge dem, og de brændte inde med pengene. Det betød at deres eksistensberettigelse var truet. Derfor betalte de gerne hotel, fuld forplejning og popcorn, og underviste i hvordan man sendte en ansøgning. Var det meningen?

Vi har opdraget aktører til at søge puljer

Faktisk er vi nu så velopdragne at vi ikke kommer på en ide først, men først læser hvad der er af puljer og derefter kommer på en ide til de puljer. Så er opdragelsen da lykkedes fuldt ud. Ingen kreativitet uden penge.

Mening

Det giver mening for de velopdragne. Vi gør som der bliver sagt, tænker på det puljepolitikkerne ønsker vi tænker på. De unge er derimod ikke blevet opdraget endnu. For dem giver det ingen mening. De spørger ikke efter at blive puttet i en pulje. De vil deres ide, og ikke på andres præmisser.

Ikke for de uopdragne

Som Rage against the machine siger det:“Fuck you I want do what you told me.” Det er svaret fra de unge der er blevet bedt om at skrive ansøgninger for at opfylde ministres og embedsmænds våde drømme. For puljer er styring og styring er ikke for de uopdragne.

Pulje-ideer

Men måske kan vi lære lidt af den holdning. Se på at ideerne er der. Vi får bare ikke øje på dem, fordi vi kun kan se ”pulje-ideer”. Når de unge kommer med deres perspektiv, kan vi måske slet ikke se at det er en ide. Det passer ikke ind i det vi har på hylderne.

Herredømme

Når en ung kulturaktør kommer og beder om hjælp må vi skuffe dem. Vi har ikke det de ønsker på hylderne. Vi har kun puljer, og den unge aktør spørger måske efter plads, tilladelse eller hjælp til organisering. Vi må derfor komme de unge i møde og frigøre os fra puljernes styring. Hvad sker der egentlig udenfor puljernes herredømme?

www.nisgmadsen.com

Læs også: En fest

Det potentielle netværk

Uden netværk

Indenfor socialpædagogisk arbejde har man længe arbejdet med at finde et netværk rundt om den der har behov for hjælp. Netværket skulle så aktiveres så det kunne være med til at hjælpe. Men udfordringen at der intet netværk er. Familien er kommet så dybt i problemer blandt andet fordi familien ikke har et netværk.

Billedtitel:Enøjet Gartner

Kriser

Hvad gør vi så når vi gerne vil lave samskabelse? Vi vil gerne have at samfundet omkring familien kunne være med til at støtte og hjælpe. I almindelige familier er der en masse der kan støtte familien i kriser, men familier der rammer alvorlige har ingen støtte og derfor kommer kommunen ind i billedet.

Aktivere netværk

Der er intet netværk, men måske er der et potentielt netværk. Måske kan vi forestille os nogen der kunne blive netværk: naboer, foreninger eller fritidsaktiviteter. Familien er ikke selv i stand til at gøre dem til deres netværk. Her kommer der nok en naturlig berøringsangst. Hvordan beder vi dem om at blive netværk?

Opbygge resurser

Men ikke mindre: Hvordan gør vi dem i stand til at være netværk? Det potentielle netværk skal hjælpes til at blive netværk. De skal kunne være noget familien. Umiddelbart har de måske ikke set sig selv i den rolle, og har måske svært ved at se hvordan de kan rumme familien. Ingen har spurgt dem og derfor tænker de at de ikke er ønskede.

Berøringsangst

Hvis vi slipper berøringsangsten og tør stimulere det potentielle netværk, vil det blive i stand til at blive netværk for familien. Men vi skal investere i dem. Der skal arbejdes før at det kan ske, og der er selvfølgelig ingen garantier for at det lykkedes. Vi kan ikke binde nogen til at skulle være netværk.

Potentielle medskabere

Når kommuner skal samskabe skal de turde se udenfor organisationen. Det handler om at se kommunen som mere end de ansatte og institutionerne. At se kommunen som fællesskabet af alle der bor i kommunen og turde at betragte alle som potentielle medskabere af et bedre liv i kommunen.

Ind i fællesskaberne

Kommunens ansatte kan en helt masse. Der er utrolig mange dygtige medarbejdere. Jeg taler ikke for at de ikke skal bruge deres kompetencer. Jeg taler for at ansatte bliver en del af det fællesskab der er udenfor institutionerne. Jeg tror de ansatte vil møde stor respekt og samarbejdsvillighed. Ud af institutionerne og ind i fællesskaberne!

www.nisgmadsen.com

læs også: Silo-smeltning

Generøsitet i et mangelsamfund

Samarbejdsform

Samarbejdsformen i samskabelse har et krav om at organisationen er i stand til at følge de andre aktører, der er med-skabere. Dette kræver måske en overskridelse af den sædvanlige organisation. Hvilke udfordringer har en organisation der er opdraget i new public management(NPM) med denne overskridelse?

Billedtitel: katte i nat

Siloer

I NPM er der organisations-siloer. Det er siloer som har den effekt at vi bliver belønnet for det vi gør inde i siloen, frem for resultater i hele kommunen. Med resultatstyring og måling, er det svært at blive belønnet i samskabelse, da resultaterne ikke er åbenbare før efter det er sket. Det kan heller ikke garanteres at resultatet er hvad man startede med at ville, da ejerskabet over hvad der skal ske, ikke længere er kommunens.

Resurser

Resurser kan tildeles forventede resultater. Projekter som kun har lidt viden om de forventede resultater, er altså svære at tildele resurser. I NPM skal der en gennemskuelig proces og klar strategi med en gennemarbejdet handlingsplan til, før  det er muligt at give resurser til et projekt.

Men hvis projektet ikke er i stand til at levere det, hvordan tildeler man så resurser?

Resultater i en anden silo

Med en klar kerneopgave, vil den enkelte afdeling fokusere på at løse sine egne opgaver, og ser ikke sig selv som nogen der skal løse andres opgaver. I samskabelse vil f.eks. kulturelle aktiviteter løse socialpsykiatriske opgaver. Hvordan kan kulturorganisationen se meningen i at gøre det, når de ikke får midler til det? Og hvordan kan socialpsykiatrien se værdien i at lave kulturelle aktiviteter, når de ikke får resurser til det?

En klar kerneopgave har mange positive effekter, men begrænsningen kan også blive tydelig. ”Det er ikke vores opgave” vil hurtigt kunne blive en udfordring for samskabelsesprocesser.

Generøsitet i mangelsamfund

For at overkomme de problematikker kræver det generøsitet. Generøsitet i en situation hvor ingen synes de har nok til at løse deres kerneopgave, er et stort krav. Den går ikke i NPM. Det er noget af et sats at bruge sine midler på ”andres” opgaver, også håbe på at de ”andre” løser ens opgaver. Det kræver ganske enkelt at man er ”tossegod” eller har det som med gæstfrihed. Man gør det bare, fordi det er det rigtige at gøre.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Udvid din organisation!

Omfavn dine dårlige vaner

”Vi har ikke regler – vi har struktur” udtaler hun. Hun er en kvinde der arbejder inden for det pædagogiske område. Der er strukturer der bliver udfordret som noget der er i vejen, og det bliver svært at se bort fra dem. De har jo været her længe.

Billedtitel: MonsterForvandling

Se at det er en beslutning

For at åbne en samtale på den baggrund, kan det være godt at blive klar over at strukturerne er en beslutning. Under alle omstændigheder er det konstruktivt at se det i et perspektiv hvor man ser det som en beslutninger. Beslutninger kan vi lave om på, og beslutte andet.

Mønstre

Der kan være mønstre der bliver ved med at opstå selvom vi har fine beslutninger. Mønstre der vender tilbage. Normalt anser vi det som en fjende af udvikling. Men måske er der noget i de her mønstre? Er det i virkeligheden fordi de er meningsfulde? Er de i virkeligheden gode?

Undersøgelse

Måske skal vi undersøge dem. Ved at spørge undersøgende og undersøge hvad de ”dårlige vaner” bidrager med, kan vi måske omfavne dem, og finde en bedre form af dem. Vi kan måske vitalisere glæden ved de dårlige vaner. Finde ud af hvad de kan.

På trods

Det er vel et underligt udgangspunkt at noget dårligt bliver ved med at vende tilbage, lige meget hvad vi gør for at udrydde det? Det må da give mening udover det sædvanlige, siden det bliver ved med at leve på trods.

Perspektiv

Kan det perspektiv ikke åbne for samtaler der kan forandre? Nuvel, det er usædvanligt, men det gør også det kan tage os andet sted end hvor vi normalt er. Måske kan respekten for mønstrene lokke dem frem og gøre dem åbenlyse.

Afsløring

En sådan undersøgelse skal ikke være for at afsløre noget. Vi kan ikke spørge i forsøg på at afsløre det dårlige, så vi kan ramme de dårlige vaner. Der skal være en reel interesse i undersøgelsen, og et ønske om at blive klogere. Husk på at det åbenbart har sin eksistensberettigelse siden det hele tiden insisterer på at være til stede.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Rum og rammer

Kompleksitet som driver

Samarbejde

”Opgaven bliver således løst i den kompleksitetsgrad som systemet umiddelbart kan håndtere”

Sådan beskrives et koordineret samarbejde. I bogen, citatet er fra, mener man at samskabelse er en yderligere kompleksitetsgrad af samarbejde og derfor kunne man let fristes til at sige:” Det samskabende samarbejde indeholder en kompleksitetsgrad der vil udfordre systemet”

Billedtitel: Sjus til munden

Måske er det bare en del af samskabelse at der samtidig foregår noget innovativt? Skal vi tage innovationsværktøjskassen med når vi skal lave samskabelse?

I hvilken grad skal vi klæde samarbejdspartnere i samskabelse på, til at gå ind i innovative processer?

Kompleksitetsgraden

Kompleksitetsgraden vil overstige hvad systemet kan håndtere når vi snakker samskabelse. Det vil det af den simple grund at antagelserne bliver fra de forskellige samarbejdspartnere er forskellige. Det kan vi komme udenom i andre samarbejder, men når vi skal samskabe, er det ikke muligt at ”gå udenom”. Det er faktisk et ”drive” at antagelserne er forskellige og skal brydes.

Uoverskuelighed

Ved at få tilbudt mine samarbejdsparteneres blik og perspektiver, vil min verden blive udfordret, men for at kunne samskabe bliver jeg nød til at kunne se deres perspektiv. Ved at se med deres perspektiv vil min verden blive mere kompleks og dermed vil jeg også få en kompleksitetsgrad der udfordrer mit system. Men hermed sker der ikke nødvendigvis noget innovativt. Men det er dog vigtigt at have for øje at kompleksitetsgraden stiger, og måske til et plan der gør det uoverskueligt.

Risikovillighed

Håndtering af uoverskuelighed, og evnen til at navigere i høj kompleksitet, er derfor vigtige kompetencer i samskabelse. Her kommer også risikovillighed ind som en faktor. En organisation (lille eller stor) skal kunne mønstre noget risikovillighed, ellers vil det ikke være muligt at samskabe. Da samskabelsen vil skabe en kompleksitet der er uoverskuelig og ustyrbar, vil det være nødvendigt at tage chancer.

Resultater

Det er ikke fordi der ikke skal skabes resultater, men samskabelse vil gå igennem en proces med meget høj kompleksitet, hvor der ikke er sikkerhed for de resultater der opnås. Der er heller ikke sikkerhed for at erfaringerne fra det kan bruges til noget.

Der er dog sikkerhed for at det fører til noget. Om ikke noget nu, så noget senere. Det er så godt som aldrig at en proces af denne art ikke bærer frugt, før eller siden. Nogen gange fra uventet kant.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Giv dig selv væk

Speltmødre-udfordringen

Hvad gør vi når vi lytter og bliver tonet ørerne fulde af speltmødre?

En speltmor er en særligt krævende borger, der er rigtig god til at sætte ord på sine ønsker og krav. En der er i stand til vide hvad de har krav på, og er klar over hvad de mener er rigtigt og forkert. Man kan stå som institution og gerne ville lytte til sine brugere, og det eneste man kan høre er speltmødrene. De er mødt op. De har læst invitationen. De ved at de kan få indflydelse, og de vil have den. Men der er et demokratisk problem. Kan vi bare gå ud fra at de taler for resten af brugerne?

Billedtitel: Pyh!

Demokrati

Hvis vi lader dem bestemme er det demokratisk: vi har lyttet til dem der er mødt op, og retter os efter hvad vi får at vide. Hvis vi lader dem bestemme er det udemokratisk: de repræsenterer ikke alle brugerne og hvis de får deres vilje er der andre der ikke får det. Måske dem der havde mest behov for det.

Inviter rigtigt

At invitere er en kunst. Tænk på hvor mange invitationer du selv modtager. Invitationer i sociale medier, til møder, til kulturelle oplevelser. Mange invitationer ser vi ikke engang. Andre accepterer vi ikke som invitationer, men ser som opfordringer. Invitationer til fødselsdage og eftermiddagskaffe af venner og familie. Nogen invitationer er guld værd, andre kræver overtagelse af afsenderen.

Til hvem?

At invitere handler om at forstå sin modtager. På hvilken måde foretrækker din modtager at blive inviteret? Skal det være personligt? Åbent eller med krav om tilmelding? Som noget særligt, eller uformelt? Hvis vi skal have alle med, skal vi kunne invitere rigtigt. Når speltmødre er de eneste der møder op, er det fordi du har inviteret på en måde, så de tror det er kun til dem. Alle andre tror også det kun er tilspeltmødre, og kommer ikke.

Filter

Vi skal lytte på de rigtige måder, så vi kan høre alle stemmer, og ikke kun dem der råber højest. Vi skal kunne høre forskel på hvad de forskellige brugere siger. Det kræver opmærksomhed og en indsats. Vi skal bruge vores færdigheder til det, for det kan være at de siger noget i et sprog som vi ikke er hjemme i. en måde at sige tingene på, som betyder noget andet end vi er vant til.

Speltmor-tyranni

Du kommer selv fra et segment. Der er nogen mennesker du nemmere forstår fordi de er en del af din kulturelle kontekst. Derfor skal vi være demokratiske og lytte forskelligt til forskellige. Inviter og lyt rigtigt! Ellers bliver det speltmor-tyranni. 

www.nisgmadsen.com

læs også: Guerilla-frivillighed

God efterårsferie!

Bloggen holder ferie i denne uge.
Glæder mig til at se jer igen i næste uge.

Billedtitel: Ferie-råb

Kik i arkivet hvis du savner et indlæg.

www.nisgmadsen.com

God Efterårsferie!

God efterårsferie!

Bloggen holder ferie denne uge 41 og 42.

Billedtitel: ferie-råb

Kik i arkivet hvis du savner et indlæg.

www.nisgmadsen.com

Kvantitetsledelse

”Jeg skal være alle steder hele tiden”, ”Jeg sidder hele tiden i møde” og ”Jeg har aldrig tid til at fordybe mig”. Er det udsagn du har hørt dig selv sige?

Billedtitel: Kvinde

Nix offer!

Er det den historie du har lyst til at fodre? Jeg mener at det første opgør med den historie, er at erkende at det er et valg du selv har taget. Du har valgt at det ser sådan ud. Nyd det. du har jo valgt det af en grund, og den grund er måske at det er sådan du bedst kan lide at have det. Det der ikke duer, er at gøre sig selv til offer for det. så det er en undersøgelse værd, at undersøge hvorfor du har valgt at have det sådan.

Arbejde

Mange ledere arbejder meget, og nogen arbejder for meget. Tiden til at styrke kvaliteten af arbejdet forsvinder til fordel for at deltage i så meget som muligt. Kunne man forestille sig at lave kvalitetsledelse? At opprioritere kvaliteten, frem for kvantiteten? Hvad ville der ske hvis du satsede hårdt på at lede med kvalitet og samtidig gik ned i kvantitet? Det nødvendigt at holde sig selv skarp og inspireret. At se nye muligheder, kræver tid til at pudse brillerne, eller få sig en ny udsigt. Det er der ikke noget underligt i.

Kvantitetsledelse

Nogen organisationer elsker kvantitetsledelse. Den ledelse der er til stede og skaber tryghed. Ikke udfordrer, men hjælper og bekræfter. Nogen medarbejdere har det bedst med at alting er som det altid har været, og der altid er en at gå til, hvis der er problemer. En der tager ansvar og sørger for at alt bliver gjort. Der er stor omsorg i denne ledelse, men kun lidt udvikling.

Kvalitetsledelse

Kvalitetsledelse vil udfordre organisationen, fordi lederen tager sig tid til at inspirere. Lederen giver ansvar og opgaver for at kunne bruge tid på se nye perspektiver og muligheder, og når de perspektiver og muligheder bliver sat i spil, vil det udfordre organisationen.

Tag et valg

Der er absolut kvalitet i omsorg, så det er vigtigt at have blik for at der både er omsorg og udfordring i organisationen. Det er bare ikke sikkert det er dig der skal være begge dele. Tag et valg, og stå ved det valg. I denne periode vil du prioritere kvantitet, også har du valgt noget andet fra.

Udfordring

Ofte bliver kvaliteten måske nedprioriteret, fordi organisationen kalder på kvantitet. Eller måske er det fordi du gerne vil have det? Det er sjældent en medarbejder tager en opgave fra en leder. Også selvom de gerne vil.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Hvad sker der når jeg ikke er der?

Mangfoldighed

”I samskabelse er mangfoldighed et adelsmærke. I New Public management er det en skamplet.”

Jeg står i nattøj og skriver på min telefon. Sætningen ville ikke lade mig sove. Men det er ikke fordi jeg forstår den dybere mening med den, i øjeblikket. Sætningen forfølger mig, og stirrer bebrejdende på mig hver gang jeg ser den. Den kræver at blive forløst.

Billedtitel: Usynlig sværdmand

Ledelse og styring

Lisbeth Binderup, som er kommunaldirektør i Skanderborg Kommune, fortæller om hendes syn på ledelse og styring gennem en historie: når hun skal flyve, skal der styring til. Alt omkring et fly, skal altid fungere, og procedurer er vigtige arbejdsredskaber. Når en operainstruktør laver en forestilling, får han ingen applaus hvis det ligner det samme som sidste gang. Her er procedurer meningsløse. Det beskriver hun som ledelse.

Procedurer

New Public Management (NPM), er glad for styring. I velfærden er der beskrivelser af hvad der skal foregå, og på hvilke måder. Der er procedurer i velfærd fra NPM. Alt bliver dokumenteret og evalueret, tjekket og sikret, som var det et fly der skulle ud og flyve. Men det er det ikke.

Ensartethed

Under sådan en styring giver det ikke mening med mangfoldighed. Faktisk er det en skamplet. En flyveleder skal ikke arbejde på mange forskellige måder. Han skal følge procedurer. Og det er vi glade for. Det er vigtigt med ensartethed her.

Mennesker

Men i velfærd er det mennesker vi har med at gøre. Mangfoldige mennesker, med mangfoldige problemer. Mangfoldige problemer der kræver flere løsninger, og flere forskellige løsninger.

Særligt

I samskabelse er der plads til at hver løsning er noget særligt. Det er ligefrem en forudsætning for god samskabelse at det aldrig er set før. Det er derfor at mangfoldighed er et adelsmærke for samskabelse.

Spørgsmål

Hvordan bliver det så retfærdigt, hvis det ikke er ens? Hvad bliver der af rettigheder? Hvordan kan vi måle hvis der ikke er nogen standard?

Det er spørgsmål som bliver stillet fra NPM til samskabelse. I samskabelse kan vi leve uden. Men det er et spørgsmål hvordan.

www.nisgmadsen.com

læs også: Afkundeficering

Begrebspatenter

Hvad gør man når andre siger idiotiske ting?

Hun er farverig og sjov at høre på. Men begreberne er ikke faldet på plads. Hun plasker rundt i begreberne og siger noget vrøvl. Jeg er ved at jeg ikke må mene det, og slet ikke skal begynde at rette nogen offentligt. Men samtidig kan jeg næsten ikke holde ud at den kollektive viden om begreberne bliver smudset til.

Billedtiltel: Dekonstruktion

Hvordan indhegner vi begreberne?

Jeg vil ikke slå andre i hovedet. Jeg vil ikke være bedrevidende. Jeg vil ikke bestemme om de har ret eller ej. Men samtidig springer en vred sort smølf rundt inde i mig som synes det er så ærgerligt, og vil have at vi bliver skarpere.

Når jeg selv planter begreber

Når jeg selv planter begreber, så kommer jeg ikke med lukkede og færdige definitioner. Jeg planter dem. Når folk efterspørger klare definitioner, siger jeg at definitionen er til forhandling. Den er plantet hos dig, nu ejer du en lille del af den.

Det går ikke

Men det går måske slet ikke. Får jeg bare en masse forvirrende og åndssvage brug af begreberne så? Får jeg folk der går rundt i alle mulige retninger og bilder hinanden ind at AI betyder rummelighed? Autopoesis betyder at spejle sig? At samskabelse betyder at samarbejde?

Jeg står på en skillevej

Jeg ved simpelthen ikke hvad jeg må mene. Måske skal jeg bare kaste mig blodigt ind i samtaler hver gang folk bruger begreberne tosset. Give mig selv lov til at være uenig. Turde stille mit blik til rådighed, uden angst for at virke som en der slår andre i hovedet, er bedrevidende, eller vil bestemme.

På den anden side: kan de ikke bare lade være med at sige idiotiske ting?

www.nisgmadsen.com

Læs også: Autoriteterne er væk

Alle ønsker at blive opdaget

I hinanden

Vi er bare mennesker, og nogen gange bliver de andre bare kedelige. Du synes du kan forudse alt hvad der kommer til at ske på næste møde. Når han åbner munden ved du hvad der kommer ud. Forudsigeligheden klæber på væggene, og det er som om at alle andre også ved hvad du siger, næsten før du får det sagt. Du hører dig selv sige det samme som de regner med at høre.

Billedtitel: Skål

Bås

Forudsigelighed er selvopfyldende. Så snart at du har sat de andre i bås, kan du være sikker på at de siger det du tror de vil sige. Helt sikkert bliver det, at du ikke hører andet end det du forventer de siger. Samtaler der er bygget på sætninger der næsten er skrevet før samtalen, er der ikke meget liv i. Men det er selvopfyldende profeti. Vi har selv lavet den samtale, og vi kan blive ved med at producere den dag efter dag. Men samtidig har vi også muligheden for at bryde den. At opdage hinanden.

Opdage-kraft

Alle ønsker at blive opdaget. Det er ikke noget bedre end at blive opdaget, blive set og blive set på ny. Vi bliver bedre mennesker af det, fordi vi så bliver nogen der kan forandre. Fordi der er nogen der ser og hører os, betyder vi noget, og bliver i stand til at forandre. Så det er virkelig et aktiv at være opdaget. Derfor er det så vigtigt at vi som ledere bliver dygtige til at opdage.

Anledninger til at opdage

Vi kan sætte situationen så den skaber anledninger til at opdage. Vi kan tage ud af huset sammen, og være i en anden kontekst, og gøre noget andet end til dagligt. Den klassiske personaledag er en vitaminindsprøjtning, fordi vi opdager hinanden på ny. Vi opdager noget ved hinanden, fordi vi skaber anledninger til at opdage hinanden.

Individer der kan forandre

Men man kunne ønske at det ikke bare var en gang om året at vi fik lov til at føle os opdaget og set. Hvordan producerer vi anledninger til at opdage i hverdagen? Og hvordan bliver vi bedre til at opdage? Man kunne jo sige at det er en ledelsesopgave. Det er lederen der er med til at skabe en kultur, og er kulturen en der gør os til individer der kan forandre?

Lyt igen

Hør noget nyt i det der bliver sagt. Hvad betyder det du siger? Det kan være et hårdt spørgsmål, men samtidig også et der åbner for at samtalen bliver livlig og tager nye veje. Samtaler der forandrer finder kun sted når vi samtidig opdager hinanden.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Vi prædiker udvikling, men beklager os når noget er anderledes

Gyldne løsninger

Løsningsorienteret

Engang var ”løsningsorienteret” virkelig et plus-ord i min bog. Vauw – det var noget der var sejt. ”løsningsorienteret” betød at man fandt løsninger og fik dem gennemført. At man var i stand til at skabe løsninger meget hurtigt. At man ikke var så optaget af alt muligt pjank og pjat, men gik lige til sagen: hvordan løser vi det her?

Billedtitel: krus-dul

Nu har ”løsningsorienteret” mistet terræn. Løsninger kan være meget godt, men det vigtige er egentlig kvaliteten af løsningerne, og mængden af dem.

Flere

Først og fremmest mener jeg at der skal laves flere løsninger. Keith Grint beskriver hvordan en løsning ikke er nok, når vi snakker om ”Wicked problems”. Faktisk er problemer ofte så komplekse at en løsning ikke er nok. Der skal flere på banen. Og det åbner døren for at vi skal arbejde lidt mere med at finde løsninger. Ikke være helt så løsningsorienteret.

Løsningsløs

At turde være løsningsløs gør at vi giver os tid til at prøve os frem, se os omkring og orientere os. Være ydmyg overfor at der kunne være løsninger der var lidt sværere at få øje på, men som var bedre. Eller løsninger der lå hos andre end os selv. Løsninger der ligger derude.

Andre bud

Det kunne være at andre havde bud på hvad en løsning var for dem. At de involverede partnere havde løsninger de selv kunne lave, uden dig. (Det er svært provokerende, men rent faktisk muligt). Lad os være undersøgende og derigennem finde noget.

Ud af tangenten

I kunstneriske processer går man gerne ud af en tangent. Siger ja til alle ideer, og prøver dem af. Det er fordi at erfaringen er at der kun opstår nye ideer ud fra sidste ide. Et stykke ude af tangenten, giver det hele mening igen. Det er en vej at gå ud af: at turde gå videre end første bud. Det tror jeg på.

Attraktive løsninger

Mange synes det er sjovt at finde løsninger. Dejligt at være løsningsorienteret, men der kommer ingen virkelig udfordring ind. Vi bliver optaget af hvor fantastisk dygtige vi er til at finde løsninger. Vi er ”løsningsorienterede”.

Anerkende kompleksiteten

Det er ikke nemt at være uden løsninger, men bestemt det vigtigste for at finde nye stier. Dem der ved mest, ved hvor lidt de ved. Lad os anerkende kompleksiteten og være undersøgende. 

www.nisgmadsen.com

Læs også: Hvornår er vi i mål?

Ingen vil arbejde frivilligt for kommunen

Kursus

Jeg er på kursus i ledelse af frivillige, og da jeg fortæller at jeg er konsulent for kommunal frivillighed, ser vores lærer på os, og siger ganske kort: ”Der er ingen der vil arbejde frivilligt for kommunen”. Så blev det sat på plads. Det har alligevel været en af de sætninger der har sat sig i mit hoved. For jeg arbejder med at der skal være frivilligt arbejde i kommunen.

Billed titel: Frø og spire

Skranken

Men vores lærer havde ret. Ingen vil arbejde frivilligt for kommunen. Jeg har svært ved at se mig selv gå ind på rådhuset og trække et nummer, så op til skranken og bede om at blive frivillig. Det virker simpelthen som en urealistisk film. Desuden tror jeg at skranke-arbejderne ville blive ganske befippede hvis jeg gjorde det.

Arbejdsdag

Der er arbejdsdag i børnehaven. Legepladsen skal renoveres, og der skal skiftes sand i sandkassen. Forældre og bedsteforældre møder op og arbejder hele dagen. Der bliver lavet mad over bål og hyggesnakket mens der arbejdes. Det er et helt almindeligt scenarie, og det er frivilligt arbejde for kommunen.

Lokalsamfundet

Selvfølgelig vil vi hjælpe børnehaven, og de andre institutioner vi har kontakt med i vores lokalsamfund. Om de er kommunale eller ej. Vi vil gerne bidrage til at vores nærområde ser pænere ud eller bliver bedre at bo i.

Buttom-up

Ved frivillighed i kommunerne virker top-down ikke. Så er det jo KOMMUNEN der rekrutterer frivillige, og der er ingen der vil arbejde frivilligt for kommunen. Men hvis det kommer nedefra, endda med en til en rekruttering, så er jeg sikker på at der er masser der vil bidrage.

Decentralt

Frivillighed skal håndteres så decentralt som muligt. I det enkelte boligkvarter. I institutionen. Mennesker der kender hinanden og mødes. Hvad skal Kommunen så gøre? Den skal gøre det muligt for de enkelte institutioner at bruge frivillige, opfordre dem til det, lære dem at se mulighederne i det.

Men alle centrale tilmeldingsportaler duer simpelthen ikke. Så udfordringen for ledelsen af kommunen er at lære sig at sætte lokale processer i gang. 

www.nisgmadsen.com

Dem der ikke skal

Dem der ikke skal

Når nu vi begynder at samarbejde med omverdenen, kommer vi til at samarbejde med en masse mennesker, der ikke er særligt forpligtigede til at deltage. De er ikke ansat i samme afdeling som dig. Du er ikke leder for dem. De er måske frivillige. De er dem der ikke skal.

Billedtitel: PUF

Hvordan får vi styr på dem der ikke skal?

Det gør vi ikke. Og det er en smuk udfordring. Vi bliver ganske enkelt nød til at få dem engagerede, og engagement kommer af ejerskab, og ejerskab kommer af mening. Så vi kan ikke opføre os som en franchise-giver og sætte alle standarter og alle regler op. Der skal være plads til at engagere sig, til at være en del af det, til at kunne se sig selv der.

Balancegangen

Det kræver en balancegang mellem åbent og lukket ide. Mellem hvad der kan flyttes og hvad der ikke kan. Hvad der er til forhandling og hvad der ikke kan forhandles. I hvilken retning det kan gå, og i hvilke retninger det ikke kan gå. Ved at klarlægge det, har du noget at tilbyde, men ved også hvad du ikke kan tilbyde. Det kan koste at nogen ikke engagerer sig at du har rammer, men samtidig er der slet ingen ide hvis der er for løst.

For løst

Jeg har prøvet at komme med meget løse ideer, og prøve at engagere andre i, for at give dem stor indflydelse og plads. Det gjorde bare at de ikke kunne se meningen med det. De kunne ikke se det for sig. Derfor kunne de heller ikke se sig selv deltage. Andre gange bliver man mødt af ideer der er så faste og beskrevne at det er svært at se sig selv være med.

Forpligtende fællesskaber

Når fællesskaberne ikke længere er forpligtende, bliver de skrøbelige på nogen punkter og stærke på andre. Et ikke-forpligtende fællesskab bliver skrøbeligt fordi folk kun er der hvis de vil og kan se meningen med det. Til gengæld kan alle dem der er i fællesskabet se meningen med det, og vil virkelig fællesskabet. Jeg begræder ikke at det forpligtende fællesskab er væk. Jeg jubler over at fællesskaber er til stede på trods.

Udfordring

Det er en udfordring at skulle arbejde sammen med alle dem der ikke skal. Jeg mener det er en ganske sund udfordring at stå med, der åbner døre for bedre måder at arbejde på. Tag handsken op!

www.nisgmadsen.com

Modeller til at tæmme innovation

Modellers sorte magi

Modeller er dejlige. De er gode til kompleksitetsreduktion. Faktisk er de fantastiske til det. Men mange gange bliver de så indlysende, logiske og fantastiske at vi kommer i en trance. De udøver deres sorte magi, og vi følger dem uden at stille spørgsmål, uden at se os om.

Billedtitel: Kniv

I naturvidenskaben

I naturvidenskaben har man haft en holdning om at den smukkeste model, nok også var den mest rigtige. Og jeg har længe holdt meget af den holdning. Desværre kom kvantemekanikken ind og spolerer hele skønheden. Der er mange modeller til at beskrive vores verden, men kompleksiteten er så stor, så hvis vi skal prøve at forstå verden, skal vi gå videre til den næste model, og være klar over at selv en ret kompleks model har svært ved at rumme kompleksiteten i virkeligheden. Tænk bare på modellerne af et atom!

Modeller

Men modeller kan have så overbevisende en virkning, at vi pludselig synes at det er til at overskue. At med modellen kan vi se verden som den er. Men modellen er et par briller, som får dig til at se nogen ting, og andre ting bliver usynlige. Derfor bliver du blind for en række ting med modeller.

briller

Brillerne kan være gode nok, men det kan være en god ide at vælge en anden brille (model) og se igennem dem også. Så bliver det tydeligt hvad vi ikke kunne se, og at der er en masse vi ikke får at se. Niels Bohr sagde:” Vi kan se verden som den viser sig”. Vi får ikke verden at se som den er. Det vi ser, er afhængig hvad vi ser efter.

Komplekst som værdi

Kompleksitetsreduktion bliver svaret på det uoverskuelige. Der bliver produceret modeller når noget nyt opstår. Der er åbenbart ikke andre måder at arbejde med det komplekse på. Det synes jeg er ærgerligt. Der findes andre måder at arbejde med det komplekse på.

Innovation

Det komplekse er en værdi, og når der er nogen der dræber kompleksiteten ved at tæmme den med modeller, mister man måske netop det man søgte. Innovation er et godt eksempel. Jeg har set og hørt utallige modeller om hvad man skal gøre, når man skal gøre noget der ikke er gjort før. Det er som at prøve at gå nye veje ved at gå i andres fodspor.

Planlægning

Når komplekse ideer bliver tæmmet af modeller, bliver det også muligt at lave strategier og mål. Så bliver et også muligt at forudsige hvad der kommer til at ske, og planlægge forløb efter det. Så bliver det også muligt at lave handleplaner, og opgavebeskrivelser. Alt sammen papirer der i den grad giver mindre mulighed for at der sker noget man ikke havde regnet med. Det vi ikke havde planlagt var det nye. Nu er der ikke efterladt plads til innovation.

God sommer!

Jeg ønsker jer alle en god sommer. 

Håber at se jer igen til august.

Besparelser som katalysator

Gør noget andet

Det bedste råd jeg nogen sinde har fået er: ”Når noget ikke fungerer, så prøv noget andet”. Det lyder så simpelt, men har konsekvenser. Det siger at mere af det samme, ikke er løsningen. Det siger at der skal handles, gøres noget andet. Det siger ikke at vi skal tænke os om i evigheder for at finde noget nyt. Rådet snakker slet ikke om noget nyt.

Nyt nyt nyt

For hvad er nyt værd? Hvad er det fede ved noget nyt? Jeg synes mere om at gøre noget andet. Keith Grint snakker om bricoluer, som arbejdsmetode. Det handler om at gøre noget med det man har, og få det til at fungere. Det kræver kreativitet at skabe løsninger med det vi lige har, men det er netop kreativitet. At finde løsninger ud fra ting vi godt kunne tænke os, kræver ikke kreativitet. Højst opfindsomhed.

Billedtitel:Bryster

Besparelser

Besparelser er et tegn på at noget ikke fungerer, så her passer det virkelig godt med rådet om at gøre noget andet. Og besparelser er en god katalysator for forandring. Mindre af det samme, er virkelig ikke noget jeg brænder for som medarbejder. Der er ligesom ikke meget energi i det.

Mindre af det samme

Mindre af det samme, som besparelse, føles som at give op. Det er den mindst kreative løsning. ”nå nu skal vi ikke mere..”, ”nu har vi ikke længere tid til…” og ”så er det slut med…” er opgivelse. Det er der ikke meget energi i. Jeg mener at det går ud over den faglige stolthed, det job man laver. Er der ikke meget mere energi i at skulle noget andet, end at skulle noget mindre?

Udvikling

Og jo vi kan godt blive ved med at bilde hinanden ind at forandring tager år. Men hvis det nu ikke er en mulighed? Hvad nu hvis vi bliver nød til at gøre noget andet nu? Og nu, fordi det vi vil gøre anderledes om 10 år, helt sikkert er forældet. Så kan vi have den evige udviklingsafdeling.

Det forhåndenværende søms princip

Vi må gøre noget med det vi har. Besparelser mener jeg lige så vel kan virke som katalysator for forandring. Vi kan ikke blive ved med at gøre som vi gør, altså må vi gøre noget andet. Den kreativitet der skal på banen kommer ikke til at handle om hvad vi ikke skal, men om hvad vi så skal.

Landskabet

Se dig omkring. Hvordan ser landskabet ud? Hvilke ting kan komme i spil? Hvordan spiller vi dem på en anden måde? Jeg prøver ikke at være arrogant. Situationen er dybt alvorlig ved besparelser, men derfor mener jeg også at vi skal gøre noget andet. Særlige situationer, kræver særlige løsninger. 

At blive snydt

Tillid

Tillid koster at vi kan blive snydt. Ganske enkelt. Det er faktisk kendetegnet på at vi har vist tillid, at vi åbner muligheden for at blive snydt. Tillid gør det muligt at snyde, og der kommer troen/tilliden til den anden ind. Vi skal ikke være bange for at blive snydt. Vi skal håndtere det.

Billedtitel: Gammelglad 

Give det fri

Hvis vi skal gøre det muligt at der kan ske mere end vi selv kunne komme på, så bliver vi nød til at give det fri, og give plads til at der kan ske ting vi ikke regnede med. Det er ledelse, og ja det er ikke styring.

Styring

I styring, skal der være styr på hvad der sker. Du skal forudse hvad der kommer til at ske. Imødekomme uforudsete hændelser, så du kan styre dem. Eller du kan begrænse så det er kun er muligt at der sker de ting du kan styre, eller er styrbare. Definitionen af hvad der kan og må ske, ligger så hos ledelsen, og kan fastholdes af ledelsen.

Ledelse

Ledelse er derimod at være i stand til at åbne rumme for muligheder der ikke fandtes før. Gøre det muligt at der sker mere end nogen af os troede der kunne ske. Noget andet end det vi regnede med der kunne ske. Så vi kan ikke forudse og imødekomme. Vi anerkender at vi ikke kan overskue de muligheder der er.

Ane en retning

Det betyder ikke at vi står tilbage. Der skal skabes et rum hvor det er muligt at eksperimentere, og det er en skabelse som ledelse kan. Vi kan også ane en retning, og et mulighedsrum i en retning. Derfor skal vi ikke bare give fri, men lede rummet. Det er bare noget andet end at styre.

Tillidskultur

Vi står ikke hjælpeløse i en tillidskultur. Vi kan lede en tillidskultur. Vi kan håndtere det at døren er åben til at der kan snydes. Vi skal bare være gode til at lave en kultur hvor det bliver opdaget hurtigt, og hvor det kan håndteres så det ikke får uoverskuelige konsekvenser. Det kan vi gøre som ledere i en tillidskultur.

Uden styring

Det er blot en anden måde at være leder på. Det handler ikke om at være lalleglad og naiv. Det handler om at tage ansvaret for en tillidskultur, og et sted hvor der kan ske ting vi ikke forudså. Vi kan godt understøtte det, og være i det, men det kræver blot andre kompetencer end styringskompetencen.

Improvisation

Som ung spillede jeg en del improvisationsteater. I dag er jeg lykkelig for det. Jeg har virkelig lært at gå ind i et rum og agere i et rum, hvor vi ikke kan forudse hvad der sker. Vi stiller os på scenen og ser hvad der sker. Jeg tror det bliver en vigtig kompetence. Og jeg kalder det kompetence fordi det er noget man kan øve sig på, og blive dygtig til. Det er ikke nok at være lalleglad og naiv.