Centralisering

En mand taler

En mand taler. Og han taler meget, og ordene flyder: empowerment, innovation, mennesker, oplevelse. Han taler om et centralt kulturbyggeri. Forstået som et sted der samler. Han kan så mange tal og så meget beslutsomhed at man straks falder på halen. ”Hold da op!” når jeg hører mig selv sige det, tænker jeg straks at der er et eller andet ved dette narrativ der gør at det er så enkelt og stærkt at der ikke kan stilles spørgsmål til det. Og så stiller jeg spørgsmål.

Billedtitel: ond-ond

Det moderne

Hvordan kan det være at der bliver bygget store samlende institutioner, og ikoniske kulturbygninger?

Når jeg tænker på den moderne tankegang giver det fint mening: flere og mere giver styrke. Større er bedre. Vi har brug for at opdrage mennesket, og har brug kulturinstitutioner der har slagkraft nok til at kunne gøre det.

Men når jeg tænker post-moderne tankegang lyder det i mit hoved: decentralt, mangfoldigt, subkulturelt, fleksibilitet, den globale landsby.

En måde?

Det er ikke længere et problem at flytte ting, mennesker eller viden. Det er vi mestre i. Distribution er en af de ting vi har fået ordnet som mennesker. Så hvorfor har vi så alt samlet i et hus, centraliseret, så det er et sted? Et sted giver vel også en kultur? en æstetik? en måde?

Mening og autenticitet

To begreber jeg tænker som centrale for det postmoderne liv. To begreber der er så vigtige for os. Vi hungrer efter mening og autenticitet. Det gør os levedygtige. Jeg hører slet ikke de to ord i mandens talestrøm. Det er ude af billedet og jeg bliver ærgerlig. Hvor bliver meningen af?

3000 kvadratmeter

Hvordan kan det være vi ikke beholder alle vores små kultursteder, med personlighed og autenticitet? Med historie og et liv der er levet? Store ikoniske kulturhuse kan imponere, men kan de leves i? kan man være medejer af 3000kvadratmeter? Kan man blande sig i 3000 kvadratmeter? Kan man sætte dagsordenen sammen med 10.000 andre brugere?

En cafe

Jeg ved det ikke. Jeg kan bare ikke lade være med at tænke på at når vi går på cafe, så vælger vi et lille hyggeligt sted, der har eksisteret i mange år. Det er lige meget at det ikke er effektivt. Bare det har personlighed.

Hvordan kan det være at vi ikke bygger vores kultursteder op efter de samme principper? Er et kulturhus ikke et sted folk skal kunne lide at være? Skal det ikke være et sted som folk vælger at være på grund af stemning?

Maskinstormer?

Jeg er måske miljøskadet. Jeg er i hvert fald utrolig glad for det sted jeg arbejder. Der er så meget autenticitet og mening. Og vi er tætte på hinanden. Er jeg maskinstormer? Eller er den postmoderne verden ikke decentral, mangfoldig, subkulturel, fleksibel?

Stand by me

At stå ved siden af borgeren.

Hvis vi skal prøve at vise det så skal jeg bruge en borger, og han har et problem. Det problem kommer han til kommunen med. Han afleverer det til kommunen der vurderer ud fra regler hvad der skal gøres. Enten får han noget med hjem til at løse hans problem. Et værktøj, en hjælpe foranstaltning. Eller også tager kommunen sig af problemet og borgeren kan gå hjem uden problem. Her møder vi borgeren overfor borgeren.

Ved siden af borgeren

Men hvad sker der hvis borgeren kommer med sit problem, og kommunen stiller sig ved siden af borgeren? For det første overtager kommunen ikke problemet. For det andet kan kommunen pludselig se hvad det er borgeren ser. Hvordan hans landskab ser ud. Hvilke muligheder han kan se for sig. Kommunen kan arbejde i hans perspektiv og hjælpe ham med at navigere.

billedtitel: Big Fat Faces

Stand by me (Rejsekammeraten)

Det kan være at borgeren synes det er dejligt at der er nogen der står ved siden af ham. Stand by me. En rejsekammerat. En hjælper. En der måske kan se noget mere, nogle andre handlemuligheder for ham. En der har et andet perspektiv. Blandt andet hjælp fra kommunen. Men den hjælp som borgeren også kan se. Den der giver mening.

At stille sig ved siden af er noget vi som ledere er gode til at gøre sammen med vores medarbejdere. Men hvordan lærer vi vores organisation at gøre det?

Mening

Hvis vi stiller os ved siden af borgeren i stedet for at stå overfor borgeren synes jeg det giver en god mulighed for samskabelse. Det bliver vores perspektiv oveni borgerens perspektiv. Det er borgeren der er klog på hvad der er brug for. Og vi skal respektere de ønsker borgeren har. Hvad der giver mening for borgeren.

Vi er postmoderne mennesker: vi gør ikke noget uden at det giver mening. Jeg gør intet på grund af tradition eller normer. Jeg gør kun noget i en kontekst hvor det giver mening for mig som menneske.

Spørgsmål!

Der er et par spørgsmål der kommer frem i mit hoved når vi tager det her perspektiv:

Hvordan laver vi mål og strategier i en organisation hvor det er brugerens perspektiv der tages udgangspunkt i?

Hvordan styres en organisation hvor det er brugerens initiativer og brugerens oplevelse af mening der er retningen?

Måske er spørgsmålene i sig selv en retning.

Kontrol-tab

Holde på kontrol?

”Så kunne du måske sige noget om kontrol-tab?” siger hun i telefonen til mig. Jeg skal holde et oplæg om ny ledelse i forbindelse med frivillige. Min første tanke er: ”kontrol-tab… det er jo en god ting. Hvem vil holde på kontrol?” Her er noget jeg gerne vil tabe. Mine bedste oplevelser indeholder i hvert fald ikke kontrol.

Billedtitel:Forsøg på at fylde det hele ud

Over hvad?

Der bliver sagt ”kontrol-tab” som var det en udfordring for en leder. At miste kontrollen over hvad? ”Hvem tror stadig der er noget der hedder kontrol?” Tænker jeg. Jeg kan ikke kontrollere mit liv, mit arbejde, min familie, mine venner, min omverden. Min verden er ukontrollerbar. Den er simpelthen for kompleks til at jeg har nogen som helst ideer om at det ville være besværet værd at forsøge at kontrollere.

Målbarhed

Når man først har sagt kontrol, har man også sagt mistillid. Derfor er det at kontrollere i sig selv en mistillidserklæring. Bare at gøre noget kontrollerbart er en mistillidserklæring. For hvorfor har du brug for at kunne kontrollere? Det er kun når der ikke er ansvarlighed, at målbarhed bliver et tema, siger Pasi Sahlberg. Skaberen af det finske skolesystem. Jeg tror bare det at vi kan måle det, får ansvarligheden til at kikke efter døren.

Synonymer

Kontrol i ordbogen har synonymer som: beherskelse, magt, herredømme og myndighed. Måske nogle gode bud på hvilke ord vi sætter på dagsordenen når vi snakker kontrol. Ordet tager simpelthen nogle ord med sig, som vi måske ikke har lyst til at invitere indenfor. For at være fair har kontrol også synonymer som styring og ledelse. Men det tror jeg er fra det engelske ”control”.

Tillid til kontrol

Måske har jeg bare mistet tilliden til kontrol. Jeg tror simpelthen ikke på at det løser noget. De gange jeg har skullet bruge noget der lignede, har det været ubrugeligt. Kontrol løser ingen problemer. Hvis vi som ledere begynder at bruge kontrol, har vi smidt ansvarligheden ud.

Tillid, ansvarlighed og ydmyghed

Helt grundlæggende har jeg afskrevet kontrol. Jeg tror på at verden er så kompleks at kontrol kun kan være en illusion. Vi kan godt leve uden, for det der kommer i stedet for kontrol er tillid, ansvarlighed og ydmyghed. Her vil jeg hellere være.

”Lort nok”

Jeg synes jeg lever godt uden kontrol. Jeg savner det ikke. Jeg har det godt med kontrol-tab. Jeg bliver barnligt hoppende, og på tværs når der bliver snakket kontrol. Jeg bliver ”utidig” på fynsk. Jeg holder på Michael Strunge: kontrol læst bagfra siger ”lort nok”.

Uangribelig. Ufejlbarlig. Uflytbar

Glæden ved det ufejlbarlige

Hvor er det dejligt med ting der er ufejlbarlige. Hvor er det dejligt at præsentere noget der er gennemtænkt og gennemarbejdet. Hvor er det rart at have en sikker vinder. Det er trygt at gøre det man kan.

Intet at vinde

Men hvor er det også kedeligt at præsentere noget hvor alle ved hvad det næste er man siger. Hvor er det sikkert og uden noget som helst sats at arbejde med noget der er i mål inden vi begynder. Så er der ingenting på spil. Og ingenting i spil. Ingen læring, ingen udfordring, intet at vinde.

Billedtitel: Mand der tisser

Tillid er evnen til at rumme usikkerhed

Vi skal være bevægelige, blive klogere. Det er det vi priser. Men tør vi det? tør vi vende tilbage og sige at vi er blevet klogere? At det vi besluttede sidst var forkert. Det jeg mente sidst, synes jeg ikke mere? Er det at være ustabil? Ikke til at stole på? Tør du være sådan en leder?

kaptajnen

Eller skal vi holde fast i den sikre kaptajn der står på dækket med rank ryg, og som har svar og ikke laver om på det hele tiden, og ved hvad han vil og kan og synes og gør og mener? Den ufejlbarlige og uangribelige, som måske så også bliver den uflytbare. Den der ikke tør satse? Den der ikke giver plads til at der kan ske noget andet?

Fejlbarligt og flytbart

 Vi skal holde op med at være ufajlbarlige. At bruge kræfter på ikke at gøre noget forkert. Gør noget, så kan du blive angrebet for det, men du kan også starte noget i andre, der handler om at bidrage. For dit initiativ er åbent og ufærdigt. Det er fejlbarligt og flytbart.

Mod

Vi skal derfor også selv turde at gå ind i samarbejder der er det. Vi skal turde være med i noget der kan gå galt. Alt hvad der ikke kan gå galt er der ikke satset nok. Vi skal tage initiativ, sammen med initiativtagerne. Være med til at tegne projektet.

Medejerskab

Hvis vi skal det, skal vi turde at deltage i projekter der ikke er fuldt gennemtænkte, helt gennemarbejdede og ufejlbarlige. Og det kræver mod og arbejde at gøre det. Men vi får til gengæld meget mere ud af det. For det bliver vores projekt. Vi får deltagelse og medejerskab.

Noget der fungerer

Jeg er træt af at folk vil sælge mig noget der fungerer, og som er løsningen på alt. Jeg vil have ting som ikke ved hvor de er på vej hen. Jeg vil købe noget der ikke ved om det er noget værd. Jeg vil ikke købe skræddersyede færdigretter. Så er der absolut ikke plads til mig i det. Ikke plads til nogen fremtid.

Bliv i troen

En vred elefant

Hvornår stod du sidst og så verden omkring dig styrte i grus. Alt det du troede på døde der for øjnene af dig. Du mærker hvordan du bliver dårligere end du egentlig vil være. Du hører dig selv blive dum at høre på. Du ser dig selv opføre dig som en vred elefant i en porcelænsbutik.

Billedtitel: Tæer

Hvad gør man så?

Hvordan kommer man så videre fra sådan et punkt. Det er ubehageligt at opleve at man bliver dårligere end man er. Men også en klar bekræftelse i at vi er i en kontekst. Vi er en del af andre mennesker, og som Gergen siger, så er vores selv det, det bliver sammen med andre. Det bliver skabt sammen med andre.

Kimen

Selvom det er ærgerligt når det går den vej, så rummer erkendelsen også nøglen til at lykkedes. Nøglen til at blive den bedste version af os selv. Vi har muligheden for at blive gode igen, hvis vi sammen bliver gode igen. Hvis vi kan få konteksten til at være den der gør det godt. Og alt det kan vi gøre noget ved.

Samtalen

Vi har muligheden for at blive gode igen. Vi skal holde os parate til et forgreningspunkt opstår. Til samtalen lige pludselig kan ændre sig. Til det tidspunkt hvor nye historier kan blive valide. Det kan være ørkesløst at gå igennem samtaler hvor manuskriptet er skrevet. Hvor der er langt til at der bliver sagt nye ting. Hvor ørerne vil være med til at høre noget andet.

Konteksten

Men med et skifte i kontekst, kan der ske noget. Det kan være en ny person i samtalen, et nyt sted, en ny situation, og så er den der. Det er værd at forsøge sig frem og prøve at skabe skiftene i konteksten, men et forgreningspunkt, er en begivenhed, som Ole Fogh Kierkeby ville sige. Noget der ikke kan være styr på. Og derfor skal der gives plads til at begivenheden kan være der. Og opmærksomheden skal være på hvornår den opstår.

Teori U

Scharmer taler om det som bunden af Uét. Her hvor ingen ved hvad der skal ske. Hvor det der var forberedt ikke giver mening mere. Hvor gamle opfattelser mister deres styrke, og falder sammen. Ligesom min beskrivelse i starten. Blot med den forskel, at der er muligheden for udvikling. Ligesom i starten.

Bliv i troen

Så vi må ikke tro at vi aldrig kommer til at blive gode igen. Vi skal blive der hvor begivenheden får lov til at blomstre. Lige meget hvor dyb afgrunden kan synes der foran os, må vi vende verden og gå videre. Selv lidt håb kan lade sig gøre – som Steffen Brandt siger det.

Vi prædiker udvikling, men beklager os når noget er anderledes

Forandring

Hun siger at det har forandret sig, og derfor er der ikke den opbakning der var før. Det var meget lettere før. Frivillige var frivillige og villige til at være stabile og enkle at arbejde sammen med. Nu… nu er det helt andre vilkår. Jeg lytter til hende, og tænker: ”hun arbejder da normalt for udvikling.”

Billedtitel:model så meget kærlighed

Jo ældre man bliver, jo hurtigere løb man

Det er så taknemmeligt at huske alting bedre før. På en måde er det en god evne som menneske at glemme alt det irriterende og huske det gode, men når det kommer til sammenligninger af hvordan det var før, og hvordan det er nu, så er ”den gang” sjovt nok altid bedre end ”nu”. Jeg har altid ment at det absurd at lave sådan nogle sammenligninger. Konteksten har jo ændret sig, og den har ændret sig på mange måder, som vi ikke ser, eller ikke tænker på. Verden er mere kompleks end vi kan overskue den. Så sammenligninger er absolut absurde.

Anderledes

Anderledes er hverken bedre eller dårligere men bare anderledes. Glem det der med at dømme over det. når det er anderledes er der nye muligheder, men gamle forsvinder. Og det kræver opmærksomhed at se hvad der sker, og se de nye muligheder. De nye handlingsrum. Og selvfølgelig kan vi alle komme til at savne plejer. For de aftaler har en tendens til at være meget lettere. Men vi kan ikke prædike udvikling og så ikke ville undvære noget af det vi har. Hvis vi udvikler os, forlader vi både lette og svære ting.

Stifinder

Så udfordringen er hele tiden at have blikket stift rettet mod de muligheder, og resurser der kommer til syne efterhånden som vi bevæger os. vi skal være som en stifinder der er på vej, og kender retningen, men ikke vejene. Vi skal ikke slå hjernen fra, og kun tænke på et opdigtet mål, så vi kan sige: ”nu er vi her!”. Vi skal kikke os omkring og finde stierne. Det er som at være på eventyr. Og en gang imellem får man våde fødder, men bare man får dem tørret, er det ok.

Jeg vil ikke sige

Jeg nægter at være kulturpessimist, og insisterer altid på at det er bedre nu end før. Hvis jeg ikke kan se det, er det fordi jeg ikke har fået øje på det. det betyder at jeg bliver nød til at se efter de resurser der gemmer sig, ellers kommer jeg til at føle mig som en gammel bitter mand. Jeg vil ikke sige: ”det var meget bedre dengang…”

Fortæl en historie - om dig selv

Fortælling

Vi fortæller historier til hinanden på en arbejdsplads. Vi fortæller om vores private liv, med sjove oplevelser og anekdoter. Vi fortæller om hvad vi oplever på vores arbejdsplads. Denne fortælling er også en fortolkning af hvad vi oplever. Vi fortæller ud fra hvilke øjne der ser, og derfor ud fra vores egne øjne, i lige den kontekst vi er i. Historierne flyder over alt. Både indbyrdes personale, og personale og ledelse, og ledelse personale, vi snakker løs for at bringe vores fortolkning på banen.

Gør vi det så for at styrke vores eget billede, eller for at høre hvad de andre har at sige til fortolkningen?

Vil vi dyrke vores egen historie og gøre den dominerende i billedet af fortolkninger? Eller er historien et ønske om at brede verden ud for kollegaerne? Fortælling er et ledelsesredskab. Det vi fortæller som ledere er vores fortolkning af verden, og vi kan gøre det for at dominere med vores fortolkning af verden, eller for at berige. Hvis vores historier bliver for frigide, og svære at kunne bruge til noget.

billedtitel: Kvindesmil

En historie kan fortælles så meget at den mister troværdighed. Så kan man fortælle lige hvad man vil.

En historie kan bare ignoreres af lytterne. Den skal give mening for dem, før at den kan bruges.

Alle på arbejdspladsen bidrager til den samlede fortælling og fortolkning af verden, og man kan ikke som leder sætte sig på fortolkningen. Man kan som Michala Schnoor siger, være medforfatter. Og i det forfatterskab er det vigtigt at man har fortrolighed og mening. Vi kan gøre meget med fortællinger, men vi kan ikke dominere mere end ørerne der lytter giver lov til. En hel enkel begrænsning: Ørerne bliver lukket.

Hvad vi bringer på banen

Hvad vi bringer på banen kommer an på konteksten hvem vi er i selskab med og hvor vi er. Konteksten personalemøde, kan bringe helt andre historier på banen end konteksten kaffepause. Og hvis vi er sammen med nogen vi gerne vil være loyale overfor, vil vi nok fortælle historier der knytter sig til deres, og måske endda underbygger deres fortolkning. Og det er ikke så dårligt. Men det kan også være her man skal tænke sig om når man bruger fortælling som ledelsesredskab. Der skal faldes ind i konteksten.

Sprogbuffet

Der kan være visse ord vi sætter på bordet, begreber der bliver sat på banen, og de kan farve hele historien. Ord kommer ikke alene, de har en hel gruppe med sig. Vinder kommer med taber. Rettigheder kommer med retfærdighed. Mangel kommer med resurser.

Som leder er man ikke ene om at sætte ord på buffeten. Som medforfatter, er personalet og brugere med til at sætte ord frem, og ord kan ikke forbydes. De er frie og vil ikke lægges i lænker. De vil bruges og være en del af verden, og lige meget hvor meget vi ønsker kontekst eller sprogbuffet ændre sig er der heldigvis ikke en verden hvor der er nogen der har kontrol over hverken kontekst eller ord.

Udviklingsrum

Her er der muligheder for udvikling. Det er et udviklingsrum i historierne og måske kan vi fortælle historier på ny, eller med nye ord, så de bliver fortolkende på måder der kan fortælles videre på. Historier som kan fortsættes har en åbning til at alle kan bidrage. Jo flere der bidrager, jo mere nuanceret og mangfoldig bliver fortællingen.

Vi fortæller verden og husk: Vi vil gerne fortælles som den bedste version af os selv.

Del

Inspiration

”Share” står der på knappen. ”Del” er blevet den mest inspirerende mulighed for mig. Jeg stirrer på ikonet på min computer. Jeg kan dele ud med et enkelt tryk. Jeg bliver opfordret til at dele flere gange om dagen. Hvis jeg kommer ind på en hjemmeside hvor der ikke er en ”share”-mulighed, bliver det helt underligt. Vil de ikke være en del af et fællesskab? Vil de ikke være med? Det er som om de spiller kostbare, på et meget upassende tidspunkt.

billedtitel: Mus på stribe

Intet underskud

I IT-verdenen er der ikke underskud – du kan altid lave mere. Et opslag, et billede, en ide kan deles uden at der bliver mindre af den. Faktisk vokser den af at blive bredt ud. Der er altid mulighed for at lave et billede mere. Derfor deler vi gladelig det med hinanden. Vi giver det til hinanden, gratis! Det er egentligt generøst. Når vi kan dele så gør vi det. Nærighed er lig med død i den verden.

Gratis

Hvad gør det ved os at vi lige pludselig kan dele med hinanden og gør det? Hvordan ændrer det vores måde at være i verden på? Kan vi se at det har lavet om på os? Derfra hvor jeg ser, synes jeg at ane noget: Gratis bliver nærmest et fjollet udtryk. Det er vores. Vi anerkender at vi ikke bare kan selv, men at det vi skaber er på baggrund af det andre har lavet.

Ophavsrettigheder er væk

Musik og film, som før var varer man købte, er blevet noget man deler. Eller det vil sige: der er vi jo ikke helt endnu, men alt peger i den retning. Bands giver deres musik bort. Engang var det forbudt at tage billeder til en koncert. I dag styrker det et band hvis folk filmer koncerten og ligger den ud, og deler den ud.

Del ud

Jeg tænker på at dele ud. Hvordan denne blog netop blev til på grund af den store følelse af at dele med hinanden. Måske skal vi som ledere også dele ud og være generøse med os selv. Dele problemerne, dele bekymringerne og dele glæderne. Måske giver det deltagelse at delagtiggøre?

”Share”

Jeg stirrer på ”Share”-ikonet, som om den har en hemmelighed jeg måske kan få lokket ud af den. Jeg bliver grebet og forundret. En følelse der fylder mig med små bobler. Som champagne i blodet. Hvordan kommer den knap til at ændre verden? Hvad kan mine børn nu som jeg skal lære? Hvad har de lært af ”Share”?

God Sommerferie - vi ses i september

Min blog holder sommerferie. Tak til alle der har læst med. Jeg Håber vi ses til september.

Billedtitel: Vink Farvel

Mellem ja og nej

Undgå ja eller nej.

Det er bedst med spørgsmål der kan besvares med andet end ja eller nej. Det er ikke valgmuligheder at have. Jeg går efter at have så mange muligheder som muligt. Så stort et mulighedsrum som muligt. Min ledelse går ud på at præventivt undgå spørgsmål der besvares med ja eller nej. Derfor bliver jeg næsten helt ærgerlig når jeg får sådan et spørgsmål.

At åbne mulighedsrum

Jeg tror på kompleksitet. En ting er ja og nej, men der er en masse i mellem de to svar. De er for mig at se polerne, og der er et rum mellem de to svar. Jeg ved godt at sproget kommer til kort her. Hvad hedder de svar? Måske, øh, ved ikke?

Billedtitel: Regngråd

Enten-eller, både-og

En hjælper til det er den moderne fysik. En eletron kan godt være to steder på en gang. Den er ikke enten eller. Den er både og. Den eksisterer i et felt. Som om den er tværet ud. Hvis vi skal mindske den kompleksitet så kan vi vælge at se hvor den er, men så kan vi ikke se hvilken retning den har. Vi kan også vælge at se hvilken retning den har, men så kan vi ikke se hvor den er. Altså vil vores bedste svar altid være et felt, et mulighedsrum. Så selv det mest konkrete (vores verdens byggesten) kræver vi forstår, at svar er i rum og ikke i et punkt. Det giver os til gengæld langt mere spillerum.

Et gæt, en usikkerhed, en sandsynlighed

Her mener jeg at vi kan lære noget om beslutningstagning. Vi er altid i et felt hvis vi skal vide mest. Et gæt, en usikkerhed, en sandsynlighed. Hvis vi kun ser ja og nej, er der en masse vi ikke får at vide. Så vi skal kunne være mellem et ja og nej. Åbne feltet op og se på hvad det er. Hvad ligger der mellem ja og nej.

At kompleksitere

Jeg kan godt lide at kompleksitere. Det er ikke altid populært. Det er ikke altid lettere kompleksitet, og der er forskel på hvor meget kompleksitet vi synes er fedt. Altså som mennesker. Derfor er der også forskel på hvor konstruktivt det er. Men for mig er det der at det spændende er. Hverken i punkt eller retning. Hverken i ja eller nej. Men lige der mellem ja og nej, punkt og retning.

Blik for sprækkerne

Theres a crack in everything

Thats how the light gets in

Leonard Cohen

Det er i sprækkerne at lyset kan komme ind

Det er forventet af en leder, at han holder styr på tingene. At han sørger for at alle reglerne bliver overholdt. At der ikke er slinger i valsen. Alligevel er der en skønhed i Leonard Cohens ord som giver eftertanke. Skal vi som ledere ikke have blik for sprækkerne? Hvis en sprække er ”slinger i valsen” eller ”spillerum”, hvilke ting bør vi så have for øje?

Billedtitel: Blæksprutte

En leder bør være til at stole på.

Jeg snakker ikke om det at holde aftaler. Selvfølgelig skal aftaler holdes. Selvfølgelig skal reglerne holdes, men efter det er der stadig et rum. En slinger i valsen. Sprækker. Hvordan kan vi fremstå ansvarlige og troværdige, og samtidig have blik for sprækkerne? Kan ledelse rumme ikke at være klar og præcis?

liv

Måske skal vi opgive at kunne overskue hvordan livet leves. Så kan det være vi får en praksis som er strategier og planer overlegne. Det er nu det sker, og det der sker kan vi ikke have forudset og lavet regler for, det er livet for komplekst til. Så vi må opgive reglerne og give plads til slinger i valsen.

Strammer du garnet, kvæler du barnet

Det er i sprækkerne at tingene sker. Der er der der er mulighed for at der kan ske noget nyt. Noget anderledes der kommer igennem en sprække. Det kreative er vel at komme igennem sådan en sprække. Hvis tingene er klare og præcise, efterlader vi måske ikke plads til sprækkerne. Hvis vi hele tiden prøver at undgå uklarheder, usikkerheder, så bliver vi måske som rustfrit stål: intet kan leve på det.

Kompliment

Jeg synes det er et stort kompliment når der sker ting jeg ikke havde set kunne ske. Når der er liv der blomstrer uden om mig. Det fortæller mig at jeg har gjort det muligt. Det fortæller mig at jeg har givet plads til sprækkerne. De ting jeg aldrig hører om, kører jo så godt at det ikke behøves min opmærksomhed.

Der er ingen toer

Plejer

Hvor er det rart når vi har gjort det en gang før. Så ved vi sådan cirka hvad der skal ske. Så har vi plejer. Vi havde flere gode projekter i ungdommens hus, og vi blev derfor spurgt igen året efter om vi ville bidrage igen. Men pludselig var det helt umuligt at samle bare den mindste entusiasme. Ingen unge bed på.

Død

Her stod vi med muligheden for noget hvor det var dobbelt så let. Vi fik flere penge, vi havde aftalerne på plads, bevist vores værd og vidste hvad vi skulle. Vi skulle bare gå i gang. Men nu var den død for de unge. Lige meget hvor stor succes projektet havde haft var det stadig dødt for dem.

Billedtitel: Klatre-klatre nemt

Nemt?

Vi bliver nød til at glemme alt om at gøre det nemt. Det er simpelthen ikke en kvalitet. Nærmest tværtimod: de vi kan, gider vi ikke. Det vi ikke kan er interessant. Det er udfordringen, muligheden for at udvikle sig, der tænder. Det er det at vi aldrig har gjort det før, der er interessant. Og så tænker jeg jo på hvordan man som voksen håndterer den situation.

Grints råd

Vi starter med at opgive at det skal være let. Vi giver slip på at noget kan eller skal være standart. Vi tager Grints råd til os: når alting er nyt så er vi spørgende og undersøgende. Vi er pragmatiske i løsninger og løser tingene med det vi har nu og her. Vi regner ikke med at vi kan lave løsningsmodeller der kan bruges igen. Vi bygger i nuet og med hvad vi har.

Tilstedeværelse

Der er et konstant krav om forandring og udvikling i sådan en organisation og vi skal bruge meget tid på at orientere os. finde ud af hvad der sker, for vi har ikke set det før, vi har måske en intuition og en erfaring, men ingen modeller og opskrifter. Vi skal bare være med på at det er en reel arbejdsopgave at orientere sig. Faktisk en ret krævende en der kræver opmærksomhed, indlevelse og tilstedeværelse.

Vi hænger i luften

Vi har stort set opgivet at have tjeklister og manualer. Vi hænger i luften, fordi det er det der giver mening at gøre. Jeg tror at ungdommen har lettere ved det, fordi det har været deres livsvilkår hele deres liv. De er indfødte i en verden hvor det aldrig er det samme, og godt for det!

Midlertidige rum

Rod

På ungdommens hus er der meget rod. Tingene er i bevægelse, og det er ikke sikkert at de har fundet hjem. Men det gør de nok på et tidspunkt. Vores møbler er som i en lang organisk bevægelse. De finder selv ind i huset, rundt i huset, finder en plads, og finder udenfor huset og ud af huset.

Billedtitel: Dans

Nye møbler

Det er ikke usædvanligt at der en morgen står nye møbler i cafeen. Der har været nogen og givet dem til huset. De står der bare. De afprøves: er de gode at sidde i? kan man hoppe i dem? Kan de løftes? Har de charme?

Rejsen

Og så tager de ud på en rejse i huset: op på gangen. Oppe på scenen. Ved sofabordet. I baren. På terrassen. Og ender som skrald ude bagved. På den rejse har møblerne været på en oplevelsesrig tur. Jeg tør ikke tænke på hvad sådan en sofa kunne fortælle, hvis den kunne tale…

Ung

Valget af en tidligere godsbanegård som Ungdomshus er fin i forhold til at ungdom også handler om bevægelse. Tingene flytter sig hele tiden for en ung. Inde i hovedet, i kroppen og i verden. Så hvorfor skulle alting udenom så ikke flytte sig? Bevægelse betyder at når man møder en i bevægelse er det en på vej. Som lænestolen i husets cafe. Den er på vej, det er ikke rod.

Bevægelse

En ung er ikke rodet, det er blot en person der er på vej, i bevægelse. Og hvad der ligner rod for voksne, er blot ting der er på vej for de unge. Og de unge der er ved at finde vej, er en gang i mellem i vejen, svære at komme uden om, abrupte, og ikke til at sætte i bås. Jo tak, men de er på vej. De skal nok finde hjem, og den rejse og de oplevelser der er på vejen, vil betyde noget for dem som mennesker resten af deres liv.

privilegium

At vi kan få lov til at sætte en scene for det. at vi kan få lov til at lade tingene i huset reflektere hvad der foregår indvendigt, er blot et privilegium.

At være i stand til at beskrive

Forskellige svar

Vi har workshop om sponsorering og midt i Anders´oplæg siger han:”lige meget hvem man spørg i ungdommens hus om hvad ungdommens hus er, får man forskellige svar.” Det må være det værst tænkelige udsagn fra et brandings-synspunkt. ” De svarer ud fra det de synes er mest spændende og det de er i gang med” fortsætter han. Anders er en ung bruger i huset.Jeg smiler helt ned i maven.

Vi ved ikke hvad vi laver

Vi skal beskrive hvad vi laver, så vi kan kommunikere det. Men hvad nu hvis vi rent faktisk ikke selv ved hvor vi er på vej hen og hvad vi laver? Så kan vi i hvert fald sige at vi er i gang med at afsøge mulighederne, og vi bevæger os i et eksperimenterende rum. Jeg synes det er en stor værdi at vi ikke kan beskrive det hele. Så ved jeg at vi er eksperimenterende.

Billedtitel: Heartbroken

Sproget

Skal vi være i stand til at beskrive det vi laver? Jeg mener at det er når vi ikke er i stand til at beskrive hvad vi gør, at vi ved at vi er i gang med noget nyt. Noget der endnu ikke er et sprog for. En erkendelse som Niels Bohr også var optaget af. Sprogets begrænsning når man snakker om kvantemekanik.

Lederopgaven

Men vi bare gemme os bag sådanne fine betragtninger? Kan vi bare tillade os at være så fine på den at man ikke kan sige noget om os? Jeg mener det er en ledelsesopgave at kunne beskrive hvad der sker. At prøve at sætte ord på der giver mening for modtageren. Det er en større opgave i Ungdommens Hus. Til gengæld er det også en meget inspirerende opgave, som hele tiden skal gøres. Huset er aldrig det samme, og modtageren er altid ny.

Et perspektiv

At kunne kommunikere med omverdenen er vigtigt for at omverdenen kan se meningen med galskaben, og det kan være muligt at give besøgende et blik eller et perspektiv der gør at det begynder at give mening.

Anders´udmelding

Det som Anders sagde gjorde mig også glad fordi han beskriver så fint at der plads til en stor mangfoldighed i Ungdommens Hus. En mangfoldighed der giver inspiration. Vi er godt klar over at verden er kompleks og ses fra tusind forskellige synspunkter. At tro at man kan styre det, eller få alle til at sige det samme, ville være at smide en enorm rigdom ud.

Kan flertydighed også være mer-tydighed?

Giv dig selv væk

Fokuser altid på det du kan tilbyde når du arbejder i netværk

Der arbejdes meget i netværk. Vi samarbejder, vi prøver at bruge hinanden. Starten på sådan et samarbejde, kræver et godt udgangspunkt. Et udgangspunkt som indeholder at vi ikke er kommet for at få, men kommet for at give. Vi skal tilbyde os selv, give os selv bort.

Arbejdet i netværk skal være båret af mening i at bruge hinandens kompetencer

Der skal være en drivkraft i den forskellighed i kompetencer, regler eller resurser. Det skal på den måde være til begges bedste. Men for at nå det punkt er det vigtigt ikke at tænke i hvad de andre kan give din egen organisation, men hvad du kan bidrage med til deres. Hvorhenne at det I kan, kan spille sammen med det de andre kan. Jeg tror på vi kun selv kan se hvad vi kan bidrage med.

Billedtitel: Univers

Mere end 4

Hvis andre fortæller os hvad vi kan gøre, stemmer det måske ikke overens med det billede man selv har af sin egen organisation. Eller også føles det bare som krav fra de andre om at vi skal give noget til dem. Og det er absolut et dårligt sted at starte. Lad være med at starte regnskabet over hvem der får og hvem der giver. I netværk skulle det gerne være at 2+2 giver mere end 4.

For at nå det ”mere end 4” må vi starte med at stille os selv til rådighed. Når vi så lærer hinanden at kende, kan vi måske se flere muligheder.

Vi skal ikke være det de andre er

Jeg tror ikke det giver meget bonus at arbejde sammen to der er ens. Der skal en mangfoldighed til for at man kan give hinanden noget. Her er det en vigtig pointe at vi ikke skal blive ligesom hinanden. Det er ikke det samarbejde handler om. Vi skal ikke udføre hinandens opgaver, men netop bruge hinandens kompetencer. Så lad være med at ligne dem du samarbejder med. Det er netop det du kan, de ikke kan, der kan bruges.

Mangfoldighed

Det betyder så at vi arbejder i et meget mangfoldigt felt. Her er der en ledelsesmæssig udfordring, for evnen til at arbejde sammen i forskelligheder er ikke nødvendigvis nemt.

For det første mener jeg man skal insistere på at det er en kvalitet at vi er forskellige. At det der gør det svært nu er det der gør det godt senere. Forhåbentligt vil samarbejdet ret hurtigt give resultater der gør det tydeligt at samarbejdet giver mening. Det er den bedste måde at få det på skinner, men hvis ikke det sker, kræver det tålmodighed og tro på at det er besværet værd. Og det er jo en værdimæssig betragtning. Derfor er det en del af kulturen. Så snakker vi ledelse af kultur i organisationen.

Det umuliges kunst

Det umuliges kunst

Jeg taler i telefon. Jeg er blevet ringet op af en kvinde der søger en beskrivelse af hvad forskellen er på en ungdomsskole og et ungdomshus. Hun er studerende. Det er et spørgsmål jeg er rigtig glad for, og jeg får talt mig varm på emnet, måske endda mere end hun ønsker det. Jeg hører mig selv sige: ”Det er det umuliges kunst”.

Brugerstyring

Det jeg snakker om er brugerstyring. Sådan som jeg ser det er den store forskel på ungdomshus og ungdomsskole nemlig brugerstyring. I Ungdommens Hus er der både personale og brugerstyring. Der er både ledelse og brugerstyring. Det er det umuliges kunst. Det kan ikke lade sig gøre. Det stritter og er svært at forklare.

Billedtitel: Ansigt

Ingen opskrift

Jeg bliver oprigtig glad for når tingene stritter og ikke er til at forklare. Så er det fordi vi har gang i noget der ikke er skabt beskrivelser af. Noget der ikke er reproduktion. Noget hvor vi bliver nød til at være søgende. Noget hvor der ikke findes et svar i en bog et sted. Ingen opskrift der kan bruges. Hvor tingene bliver til nu.

Kompleksitet

Her kommer forståelse af kompleksitet og ledelse i kompleksitet virkelig til sin ret. Det er Survivors Kit i det umuliges kunst. Keith Grint siger: Arbejd med det du har, vær konstant udforskende og regn ikke med at der er nogen opskrift på hvad vi skal gøre. Hele tiden genopfinde og opdage hvem vi er, hvad vi kan og hvad vi skal.

Postmoderne forudsigelighed

Det vi kan forudsige er at vi skal kunne håndtere at der ikke er nogen forudsigelighed. Det vi ved vi skal kunne, er at håndtere noget vi aldrig har prøvet før. Det er vilkår der i virkeligheden er kendetegnet det postmoderne, og derfor er et naturligt vilkår for unge mennesker. Et vilkår de slås med at leve med, men som de også får det bedste ud af.

At blive der

Jeg er glad for at det kan lykkedes os at blive i det felt. At vi ikke bliver skræmte og løber mod nærmeste udgang. At vi ikke kaster padlerne i søen og roer alt hvad vi kan mod bredden. Men at vi åbner øjnene og ser ud i mørket. Vi bliver og lærer at arbejde i det felt. Og det kan man. Man skal give slip på forudsigelighed og det kan til tider være svært at bevæge sig i.

Jeg cykler hjemad og er blevet helt glad for udtrykket: ”Det umuliges kunst”.

Halvdelen

”Halvdelen af alle unge har problemer”

Lyder overskriften på avisen. Jeg fik lyst til at omskrive det til: ”Kun Halvdelen af alle unge har problemer.”

Hvor er det ærgerligt at unge altid skal italesættes som nogen med problemer de ikke selv kan klare. Ja, ungdom er problematisk og udfordrende. At være ung er udfordrende og fyldt med problematikker, men hvis vi bliver ved med at tale om unge som nogen der kun er problemer, jo mere gør vi dem til problemer.

”Halvdelen af alle voksne har problemer”

Hvis jeg så den overskrift ville jeg tænke: hvor er de mennesker uden problemer?  Jeg kender dem ikke. Så nu får i lige et citat som jeg tror Johannes Møllehave har sagt:

”Hvis du vågner en morgen og ikke har ondt nogen steder, er du død.” Hvis vi ikke havde problemer var det nok fordi vi var døde.

Billedtitel: Find næsehornet

At være normal.

Et normalt liv er fyldt med usikkerhed og problemer. Som ung føles det måske lidt som en overraskelse man lige skal vænne sig til.

Bliver man spurgt om man har problemer er det vel svært at svare nej. Det ville også være synd for intervieweren. Jeg tænker nogle gange på hvad jeg selv ville svare på sådan et spørgsmål. Man kan også spørge sig selv hvilken konklusion spørgeren ville have, og hvad de har gjort for at nå der til.

At være

Unge tænker sig ikke fuldstændig om. De tænker ikke over alle konsekvenser for deres handlinger, og det er netop deres styrke. De er i stand til at gøre det umulige, og tænke det umulige, fordi der ikke er så mange bånd der binder. Så lad os give dem lov, og lad os være med.

Det bliver ikke nemt at være ung, og jeg tror bestemt ikke det bliver nemmere af at finde ud af at man har problemer man ikke kan håndtere. Har unge ikke altid håndteret problemer der er umulige at håndtere? Er det netop ikke det de kan? Det umulige?

Inspiration

Jeg blev spurgt om hvorfor jeg gerne ville være leder af ungdommens hus. Mit svar var at det var fordi jeg bliver inspireret. De unge er en daglig inspirationskilde. De gør tingene på andre måder end jeg ville gøre. Men der er en grund til at de gør det, og de har ofte fat i den lange ende. Så jeg lærer af de unge. Og når de giver mig lov til at være med, håber jeg at jeg også kan være til inspiration.

Autoriteterne er væk

Autoriteten er væk.

Vi sidder her i postmodernismen, som ledere. Og vores autoritet er væk. Det er kun hvis vi giver mening, at vi bliver hørt. Det er kun hvis vi giver mening vi bliver brugt. Vi har kun lige så meget autoritet som vi får foræret.

Så helt enkelt vil jeg sige at du som leder ikke længere kan sige:

”Det er forbudt at…”

”Du skal…”

”Vi bliver nød til…”

Det kan være ligegyldigt. Autoriteten er væk. Så vi kan råbe så godt vi har lært, motivere så meget vi kan og kontrollere alt det vi synes, men meningsløst vil det være.

Billedtitel: Katte

På væggene

I Ungdommens Hus bliver væggene udsmykket hele tiden. I en organisk proces, forandrer husets vægge sig. Der skrives, tegnes og males. Men der er nogen vægge der får lov til at stå blanke og hvide. Det bliver holdt i hævd af de unge på huset. Var der en der kom til at male et forket sted, bliver det slettet. Det ville kun gøre en negativ forskel hvis vi satte et skilt op hvor der stod: ”Det er forbudt at male på denne væg”. Alle unge anerkender at det ville være tåbeligt at gøre.

Du skal

Jeg har virkelig prøvet at få noget igennem som en ordrer, men jeg fik det hele tilbage i hovedet. Det gjorde mig faktisk glad. En leder der giver ordrer vil kun opnå at personalet lader som om at de gør det de har fået at vide. Hvad får man ud af det? tilliden er ganske enkelt væk, og ting som kontrol og tvang kommer ind i billedet. Ikke et billede jeg tænker som konstruktivt.

Vi bliver nødt til

Det lyder egentligt godt nok, men mængden af handlemuligheder man kan se er væsentligt formindsket, når man starter en sætning sådan. En leder er medforfatter kan derfor ikke skrive historien om hvad der er nødvendigt, og hvad der ikke er. Det er kun hvis det har mening nok i sig for alle. Kan man kalde det et uformelt konsensus-demokrati?

Heldigvis er autoriterne væk.

Heldigvis er autoriteten væk. Det gør ikke verden nemmere, men måske afkræver den os en ærlighed, sårbarhed og ydmyghed, som vil være sund for opfattelsen af ledelse. Samarbejde bliver på en anden baggrund. Ikke en baggrund af magt, men en baggrund af respekt. Nogen siger at ledelse er at skabe følgeskab. Måske vil jeg forholde mig mere ydmygt til lederskab.

Den karismatiske leder

Det nødvendige

Jeg kendte en gang en leder der, da hun startede, skilte sig af med alle medarbejderne i løbet af to år. En handlekraftig leder der ville sætte sit eget team. En leder der ville noget nyt, og turde tage konsekvensen, og gøre noget ved det. En leder der ikke var bange for at handle og stå i spidsen, og gøre det nødvendige.

Arrogance

Jeg synes det var ualmindeligt arrogant. At have en forestilling om at man kan gøre det bedre og vide det bedre end alle medarbejderne med al deres erfaring. At smide alt know-how ud. At have sådan en mangel på ydmyghed, må være et socialt handicap.

billedtitel: albino side af bygning

Kritisk

Keith Grint taler om tre forskellige måder at lede på. Kritisk, tamt eller kringlet (min oversættelse). Kritisk er den handlekraftige leder, der ser verden i sort hvid. Enten er du med os, ellers er du imod os. det undrer mig at denne type ledere stadig kan dukke op rundt omkring. Jeg ser dem som dinosaurusser i landskabet.

Tamme

Den tamme måde at lede på, er ved at se på et problem og kategorisere det. ”det har vi prøvet før, og der gjorde vi…”. Vi laver en strategi, og en plan. Det er som en puslespil: det kan godt være det er svært, men til sidst har du et fint og færdigt billede. En fin og færdig løsning.

Kringlede

Endelig er der den kringlede måde. Her ser man på et problem som noget man aldrig har set før, og derfor skal udforskes. Her er der flere løsninger på spil på en gang, og de skal opretholdes. Vi arbejder med det vi har nu, vi ved ikke hvordan det ser ud i morgen.

Alternativet

At gøre det nødvendige er virkelig et farligt udsagn. Det nødvendige for hvem? Ud fra hvilket perspektiv er det nødvendigt? Betyder det at det er nødvendigt at man ikke kan finde andre handlemuligheder? Jeg ved godt at man kan blive træt af al den kompleksitet. Men jeg tror at alternativet er langt dårligere.

Vaccine

Historien om den handlekraftige leder der karismatisk står i front, er forhåbentlig død. Forhåbentlig er der ikke flere bestyrelser der falder for den. De medarbejdere der har prøvet det, har i hvert fald fået en vaccine.

Organisering?

Syltekrukken

Den bedste måde at sylte noget på i dag er at lave en stor projektbeskrivelse med hurra-ord. Lave en organisering med en stor gruppe af folk der mødes i arbejdsgrupper og refererer til andre grupper af tværfaglige projektgrupper.

Grupper hvor folk bliver sat i, så de ikke kan se den umiddelbare mening i det. (selvom man fortæller dem hvor vigtigt det er).

Her er opskriften på at det ser ud som om at der sker noget og ryggen er sikret. Det repræsentative demokrati har nikket og sagt ja, og kan se på alle planerne at der sker noget. Men det gør der ikke. Alt går i stå.

Syrebadet

Hvis vi udsætter en sådan organisering for ungdoms-syrebadet. Hvad hvis vi bad unge om at skulle det. Hvad ville der så ske?

Unge anser deltagelse som demokrati, og ingen skal bestemme over hvor de er, fordi det er deres valg – deres selvbestemmelse. Derfor tror jeg syrebadet ville efterlade en tom skal. Ingen ville deltage på møderne, og afklædningen ville være sket.

Kun de mest velopdragne voksne møder op.

Billedtitel: Følg prikkerne

Organisering

Så jeg tror vi bliver nød til at spørge os selv om der overhovedet er behov for al den organisering. Kan vi egentlig ikke finde ud af at være selvorganiserende selvom vi er voksne?

Hvis det vi gør giver mening, så vil vi finde partnere og fæller. Men kun så længe det giver mening, og anden organisering vil finde vej. Uden at opfinde organisering eller at nedlægge organisering.

Organisk selvorganisering

Undskyld jeg bruger billedsprog, men jeg synes faktisk denne metafor giver lidt inspiration: en plante har ingen hjerne der fortæller hvert blad hvordan det skal vokse. Der er ingen kommandoer og organisering fra oven. En plante ville alligevel ikke overleve længere hvis den ikke var organiseret på en måde. Hvert enkelt blad er selvorganiseret. Vokser når det giver mening, og visner når det giver mening.

Kan man tænke store organisationer sådan?

Hvis alternativet er at alt går i stå i mangel på mening og motivation i en organiserings-syltekrukke, så må vi tænke anderledes om vores måde at organisere os på.

Vi er alle blevet selvledende i høj grad. Vi har alle udviklet en stærk fornemmelse af hvad der giver mening. Vi har følere der gør det muligt for os. vi har teknologi der gør det muligt at finde hinanden, og kan veksle mellem tæt samarbejde til enkle beskeder, eller at høre om hinanden. Vi har netværk der fungerer i et felt der er så spændstigt at vi ikke behøver organisering. Det kan vi vil selv?

Det moderne menneske

De ting de store postmoderne teoretikere begræder at vi har fået med i dåbsgave, bliver pludseligt til aktiver i sådan en organisering. Det er kun mening der driver os. Vi er bevidste om hvad der giver mening og hvad der ikke gør, hele tiden. Vi holder ikke op med at reflektere over mulighederne for hvordan det ellers kunne være. Vi ser muligheder, og vi forlader det der ikke har dem. Og vel at mærke som en kontinuerlig og konstant del af vores måde at være menneske på.

Hej selvorganisering. Farvel organisering.

Skab dig!

Er organisationer i samme situation som individet?

I dag er det alment at vi som mennesker skal skabe os selv. Vi skal gøre os til dem vi er, og det påstås at det kan vi. Vi kan vælge hvem, og hvordan vi er. Så vidt jeg er orienteret ville Søren Kierkegaard være dybt uenig. Man kan kun vælge sig selv, men det er til gengæld også et valg, at være sig selv.

Organisationer der arbejder indenfor mere bløde områder, står vel overfor samme udfordring. Vi skal skabe os selv. Vi skal gøre os selv. Vi skal vælge os selv.

Ordrer ovenfra

Hvis vi venter på at der kommer ordrer ovenfra, er jeg bange for at vi kommer til at vente længe. Måske kan det simpelthen bedre betale sig at fortælle hvem vi vil være, frem for at få det at vide. Så kan fortællingen også være den der giver mening på gulvet, i stedet for det der ses på de bonede gulve. Jeg tror en organisation kan skabe sig selv, hvis den tager sig friheden og mod til sig.

Et selv?

I Gergens socialkonstruktionistiske tankegang, stiller han spørgsmål ved om der findes et selv. Er der overhovedet et uafhængigt selv? En kerne af hvem vi er? Gergen mener vi er vores relationer. Vi bliver skabt i relationerne, i konteksterne vi bevæger os i. Derfor kan der ikke tales om et selv. Men den tanke kan godt stemme overens med at skabe sig selv. Eller i hvert fald at vi bliver skabt, hele tiden, i nuet.

 Organisations relationer

Hvis vi er dem vi er sammen med, bliver del af konteksten, kan vi vel vælge vores kontekst og relationer med omhu. Vi kan egentlig gøre noget ved hvem vi er og hvor vi er. Organisationens relationer er det der skaber organisationen, og den bliver skabt hver dag.

Selvledelse

Selvledelse er måske gået fra at være noget medarbejderen gør, til noget organisationen gør. Og måske er det slet ikke så svært. Måske er vi blevet så vant til at lede os selv, at det nærmest er det nemmeste at være i en selvledende organisation. Vi er vores relationer, og vi skal skabe de relationer der skaber os.

PS. selvledelse er egentligt et interessant begreb i Gergens Perspektiv.