Mening som betaling

Møntfoden

Når man arbejder med frivillige er der ingen løn, og kun meget lidt pekuniær anerkendelse. Så en af de ting der kan få frivillige til at arbejde frivilligt er mening – at det er meningsfuldt at gøre det. Så mening er betaling. Mening er møntfoden.

Billedtitel: Genert

Medarbejdere

Medarbejdere i dag arbejder sjældent kun for at få løn. Det skal give mening at udføre arbejdet. Faktisk kan man sige at det er noget af det vigtigste for mange medarbejdere, og derfor er meningsløse opgaver gift for arbejdsindsatsen.

Møntfoden for medarbejderne

Meningen med arbejdet skal helt frem i første række. Det er også vores møntfod som ledere overfor medarbejderne.

At lave målinger er mangel på tillid. Kontrol vil opleves som meningsløst arbejde for en medarbejder der gerne går på arbejde, fordi arbejdet giver mening. Hvorfor skal han eller hun opleve en mistillid i en måling – og presses af målelige krav? I stedet for at få tillid til at medarbejderen kan, ud fra meningen med arbejdet, have krav til sig selv, og finde løsninger.

Med en høj grad af mening er det gift at måle

New public management har målinger og kvalitetskrav som er beskrevet nøje, som styringsredskaber. Det giver ikke umiddelbart mening. Det kan være at den løsning der giver mening ikke er beskrevet og derfor ikke bliver målt. Og det der ikke bliver målt eksisterer ikke, når vi snakker new public management.

Tale om meningen frem for hvad vi skal

Altså tal om hvad meningen er med det I laver. Lad historien fylde noget, og brug svaret på ”hvad er meningen?”

Meningen er møntfoden.

Risiko mod Tro

Ansigtet

Der var den så igen. Ansigtet med en usikkerhed på hvad der kan falde ned af brænde. Ikke livrem og seler, men et blik der ser alle ulykkerne. Hvordan kan vi se alle tænkelige ulykker i øjnene og sove om natten? Hvordan svarer vi på alle ”hvad nu hvis…” spørgsmålene? Kan man smøre leder-ansvaret ud på andre?

Billedtitel:Admiral Ondskab

Jeg vil have mit på det tørre

Der sker tit noget i en organisation som lederen ikke aner om. Jeg har her på bloggen tilskyndet det, og holder af at det sker, men når man tænker risiko sammen med det, så kommer der måske andre boller på suppen? Det er lederens ansvar hvad der sker, også selvom hun ikke ved at det sker, for hun har ansvar for hvad der kan ske.

Hvad er så modigt? Hvad er dumt?

Kan man stole på at man kan lave en kultur hvor folk de tænker sig om og opfører sig ordentligt? Kan risiko imødegås med så bløde ting som kultur? Hvilke regler og skilte skal vi stille op som ledere før vi har ryggen fri? Kan vi virkelig gøre det?

Risikovillighed

Jeg mener at der skal en stor risikovillighed til når man er leder. Man skal turde at satse. Ikke bare på underlige projekter, men også på at det går godt i risikosammenhænge. Det skal være muligt for en leder at tage en risiko, og jeg tror at en organisation kan gøre meget for at støtte en leder, og få lederne til at turde mere.

Megakontrol

Der er så meget brug for andre ting end kontrol. Vi kan kontrollere os til døde, og der sker alligevel ulykker. Jeg tror faktisk at det er i de mest gennemkontrollerede systemer kan opstå ulykker der ikke ville ske, der hvor der ikke var megakontrol. Når der ikke er kontrol, er der ansvarlighed.(og det er faktisk spændende at se hvad man kan udrette med al den tid man brugte på kontrol.)

Hvis et lyskryds går ud

Når et lyskryds går ud, så kører bilerne ikke ind i hinanden. Der er faktisk meget få ulykker når det ikke virker. Det er lige før der er færre end når det virker. Der er en anden opmærksomhed når lyskrydset ikke virker. Det giver jo stof til eftertanke. Vi fortsætter ikke bare samme adfærd når verden ser anderledes ud. Kontekst uden lyskryds, giver større opmærksomhed og ansvarlighed.