Hvornår er vi i mål?

Mål

Er et mål som en målstreg ved et løb? Hvis vi betragter det som sådan, har vi en organisation der er i løb, alarmberedskab, så længe vi er på vej til et mål. Samtidig vil den falde sammen, og skulle hvile i det øjeblik den er i mål. Men til gengæld er den meget målbevidst. Hvor bliver turen så af?

Turen

Hvis vi okser og bakser løs for at nå i mål, vil det næste mål ikke nødvendigvis være noget man ser frem til. For så er det tid til at okse og bakse igen. Glæden ved turen bliver overset, hvis det eneste vi ser efter er målflaget.

Man kan måske spørge om det ikke netop var summen af turen der var målet? Og hvis vi ikke fik alt ud af turen så kom vi ikke i mål – læringsmæssigt. Ja jeg ved godt vi blander flere billeder sammen, men giver det ikke bare lidt mening?

Målbevidsthed

Det er ikke for at starte en snak om proces og produkt igen, igen. Men målbevidsthed giver måske procesblindhed. Og det ville være ærgerligt. Det er nu vi er, det er nu det skal fungere. Det er nu det skal være til at holde ud. Jeg tror ikke der er et helligt land der venter for enden af regnbuen. Slet ikke for organisationer.

Keith Grint siger at løsninger skal opretholdes. Jeg synes det udtryk er virkeligt godt. Det betyder at et mål der er nået, ikke betyder at så kan man ligge sig ind til massage bag målstregen. Der skal opretholdes. Det skulle gerne være blevet en del af det vi gør. En del af vores kultur som kom til os på vores tur. Som kom af oplevelsen. Som kom af rejsen.

Rejsen

En rejse mod et mål, kan måske give mere mening. En rejse er fuld af oplevelser som vi tager ind, netop fordi de er målet for rejsen. Rejsen er det vi er af sted for. Det kan da være hårdt at rejse, men vi rejser ikke for at komme hjem så hurtigt som muligt. Vi rejser for at være et andet sted, og blive noget andet i samspillet med alle de oplevelser vi åbner os for.

Mål-fri?

Så slip målet, som målet i et maratonløb, og nyd turen. Der er ingen målstreg. Vi kan opfinde den, men vi kan ikke se målet før vi er der. Indien kan ikke være en målstreg for en rejse, for vi kender ikke Indien før vi har været der, og Indien ser meget anderledes ud end du regnede, når du først står der. Tro mig.

Udvid din organisation!

Slagord

Sikke et slagord: ”udvid din organisation!”. Skal vi være større? Brede os over andre områder, indtage andre områder, blive større?

Så ville sloganet nok hedde: ”bliv større, indtag, voks!” og det var slet ikke det der var meningen. Men i dag hedder det samarbejde og netværk. Ligefrem: ”tværfaglighed” og ”ud af silo tænkningen”.

Fællesskab

Et samarbejde skal bygge på fællesskab. Et fællesskab er noget hvor vi bidrager med noget til fællesskabet og samtidig bliver fællesskabet vores.

Kan din organisation tåle at skulle til at give væk til højre og venstre i alle de netværk du skal deltage i? skulle vi ikke lige holde på os selv og sørge for at vi har fejet for egen dør?

Ja der skal gives noget til fællesskabet, men samtidig bliver et fællesskab til alles. Og her støder to opfattelser sammen. Den ene tænker at vi er os selv. En organisation er et lukket system som kan få og give ting. Som et individ i luhmanns tankegang.

Den anden opfattelse opfatter organisationen som noget der er til i relationen til andre. Som gergens opfattelse af individet. Organisationen er en del af sin omverden. Den er ikke en afgrænset lukket kasse, som der kan transporteres ud og ind ad.

Omverdenen

Organisationen er i omverdenen, og det kan ikke undgås. Omverdenen vil have noget at sige og have indflydelse på organisationen om vi vil det eller ej. Om ikke andet så vil forandringen af omverdenen, forandre synet på organisationen der forbliver det samme.

Du kan løbe skrige men omverdenen har krammet på dig!

Grænser

At opfatte sig som en del af fællesskabet/omverdenen betyder at organisationen ikke længere har klare grænser. Hvis vi er en del af de fællesskaber/netværker vi har, så er organisationen også de netværker og fællesskaber. Derfor giver vi ikke længere noget ud af organisationen. Vi er mere end bare os selv, og det vi giver ud bliver i vores netværk og os selv som organisation.

Selv med det gamle syn på organisation er det udsædvanlig god ide at være en del af omverdenen. Fællesskaber giver tilbage. Og mere end du kan forestille dig, og andet end du forestiller dig, og jeg tror vi skal regne med at man kun ser 10% af hvad der sker. Resten er uden for vores rækkevidde.

Univers

Og hvordan laver man så en organisationsplan over sådan en organisation?

Skal vi lave et billede af universet, ved vi at det er uendeligt. Det er derfor absurd at forestille sig et centrum. Hvad er midten af uendeligt?

Så man vælger sig et punkt at starte i. Vi vælger jorden, der hvor vi ser fra. Vores udgangspunkt. Fra det punkt kikker vi ud i universet, men vi er bevidste om at jorden ikke er centrum. Et vilkårligt punkt kan bruges som centrum, og vi kan ikke se det hele. Jo længere tid vi kikker ud, jo dybere vi kikker ud i universet, er der stadig nye verdener der åbner sig for os.

Måske kan det billede bruges på en moderne organisation? Vi ender aldrig.

Fortidens luner

Historie

Vi har en historie om os selv. Den historie vil vi gerne have bekræftet. Vi kan derfor også have historier om andre. Eller om roller, som vi gerne vil have bekræftet. Lederen (og lederrollen) er nok en af dem der er mange historier om. Alle har en mening om ledelse, og det gør at der er utrolig meget dynamik i at være leder. Der mange der vil noget med det der ledelse.

Min egen historie om ledere, var en gang, at en leder der ikke stod i vejen for det jeg ville, var en god leder. Bare lederen ikke var til besvær ville jeg være glad. Ikke ligefrem det mest håbefulde og konstruktive udgangspunkt, for et samarbejde.

Bås

Selvom man som leder kan føle sig sat i bås, på grund af alle historierne om lederrollen, tænker jeg ikke at man skal bygge hele sin ledelse op over at komme ud af de båse. Man kan ikke viske andres historier ud. Lederen kan måske nuancere historierne. ”Tykne dem” som man kalder det indenfor narrativ ledelse. Men man kan ikke tage historierne fra folk.

Så hvor går man hen for at få nuanceret historierne?

Det glade budskab i narrativ ledelse er at historierne er bevægelige. De kan hele tiden blive nye, og derfor er der hele tiden muligheder for at fortælle sin egen historie om lederrollen. Ikke nødvendigvis tale op imod historier man ikke holder af, men ind i dem. Som medforfatter er det ikke mig der skriver historien, men den der er med til det.

Narrativ ledelse

Som leder bestemmer jeg ikke over historierne. De er i alle hjørner af en organisation. De er over spisebordet derhjemme. De er i hovederne. De er måske taget med fra fortiden. En ting er sikkert: jeg har også mine egne historier. Mine ”tynde” historier, som måske sætter andre i bås. Vi er i samme båd.

Narrativledelse handler om at turde fortælle, men også om at turde sætte sine egne historier i spil så de kan ”tyknes” (nuanceres). Måske vil den måde sætte sig spor i organisationen, så alle historier får lov til at komme i spil.

Hørt

Der er altid handlemuligheder i narrativ ledelse, det er det dejlige ved det perspektiv. Det er organisk og bevægeligt. En bås er bare en historie der måske bare mangler et par ører til at blive hørt. Ører der kan forvandle.

Mening, magelighed og Frustration

Mening

Nogen siger at meningen med livet er et lykkeligt liv. Hvad der gør et lykkeligt liv, er der selvfølgelig megen snak om. At sætte regler for lykke virker ikke umiddelbart meningsfuldt i denne sammenhæng. Men mening går vel igen, når vi tænker på hvad der giver et godt liv. At det er meningsfuldt. Hvad der så gør det meningsfuldt, er vel forskelligt.

Jeg vil vove at sætte mening over lykke. I hvert fald hvis lykke er en form for magelighed. Så hedder det: ”lykken er et meningsfuldt liv”. Meningsfulde gerninger kan være ganske svære. At hjælpe et ungt menneske, der virkelig har sit at slås med, er uhyre svært, men dybt meningsfuldt. Det er frustrerende, irriterende, men stadig det der gør det hele værd.  Hvis der er for lidt på spil, har meningsfuldheden det også med at blive lidt tynd.

Magelighed

Magelighed er det der får os til at lede efter lette løsninger, og give slip på ambitionerne. Det kan være sundt nok, men… Frustration er det der gør os umage. Frustration er starten på læring. Du vil noget, men kan det ikke endnu. At rumme frustration er sådan set nøglen til både læring og stræben.

Vi skal for alt i verden ikke undgå frustration. Det ville være at please alle. Vi skal selv som ledere kunne rumme den yderste frustration, for at kunne være i en kompleks og kringlet hverdag. Hvis vi skal holde så mange døre åbne - så mange handlemuligheder åbne som muligt, bliver det jo en ret kompleks hverdag.

Hvis vi ikke har strategier og målsætninger mere, så har vi også en mere kompleks hverdag. Det er det der gør vores opgaver medgørlige og bevægelige. Vi skal ikke hele tiden gøre vold på vores omgivelser for at de passer ind i strategier og målsætninger.

En organisation skal udholde frustration, for at kunne lære.

Hvordan rummer man frustration?

Jeg tænker en dyb tro på at det nok skal gå alt sammen. En tillid til verden og hinanden, at det er muligt, at det nok skal komme, at vi på et tidspunkt lærer det. Frustrationen, som er tændt af nysgerrighed, er meget bedre end frustrationen over at verden ikke passer ind i vores strategier og målsætninger.

Så bliver vi ikke frustrerede over verden, men over at vi stadig har et stykke vej, før vi har lært (eller nået) det vi ville. Den frustration, tror jeg, gør os umage og giver en levende form for stræben. En sult efter mere liv og mere mening.

Hold det levende og uforudsigeligt. Hvem siger at det ikke er meningsfuldt bare fordi det er kringlet?

En fest

Metal

500 heavy metal fans er ved at drikke sig i hegnet uden for mit kontor. Årets store begivenhed er i fuld gang. En festival med 500 overnattende gæster i 4 dage, med alt hvad der hører til. Jeg kender knap nok hovedbandets navn, og sidder og kikker ud af mit vindue.  For det er ikke mig der er arrangør, men en af de brugere vi har i huset. Og alt arbejde bliver lavet af frivillige. Mit job er at hjælpe med at få det til at lykkedes for arrangøren. Jeg er meta-arrangør.

Har du styr på det?

Har jeg styr på det? Har jeg kontrol med det?

En festival er en stor levende organisme der bevæger sig rundt i en festlig dans. At have styr på det virker på mig lidt underligt. Dansen skal være festlig og venlig. Stemningen skal være god, og så længe vi sørger for at den er det, bevæger tingene sig den rigtige retning.

Selv så konkret en ting som en stor event, kræver en ledelse der ikke handler om ”styr på det”. Hvis vi ser på den, som den dansende fest. Det betyder ikke at der ikke er arbejde at gøre, og opmærksomhed, men den bruges på at sikre at den gode stemning består, og at folk tager sig af hinanden. Jeg er privilegeret med dygtige medarbejdere og brugere, så hvad er mit job nu?

I morgen

En leders job er at sikre i morgen. Ha det lange perspektiv, og bevæge sig på arenaer der åbner døre for medarbejdere og brugere, men lade dem bruge døren.

Styr på det, er virkelig et kedeligt udtryk. Hvis jeg som leder styrer det, kan der kun ske det som jeg styrer hen imod. Alle de andre muligheder jeg ikke ser, ville så ikke være mulige. Det ville gøre os noget fattigere. Hvis en leder gerne vil styre, vil hun også være ked af det, når der sker noget der ikke lige var det der blev styret. At opgive det med styr på, giver hende mulighed for at få gaver, i kraft af initiativer, der pludselig er blevet skabt plads til. En leders fine udfordring er at skabe muligheder for at der kan ske mere end hun kan se der kunne ske, og forsøge at gøre det lettere at få tingene til at lykkedes.

Det er et langsigtet arbejde at få mange aktører ind på banen, og åbne døre, uden krav om at de skal bruges, men bare stille dem til rådighed. 

500 metaller

Jeg vil ikke styre 500 metaller der drikker sig i hegnet. De er ustyrlige, men konteksten, den gode stemning, er det der gør at de ikke gør noget dumt. Grundstenen for den gode stemning er blevet lagt for længe siden, og det er begrænset hvad vi kan gøre nu. Men det er en stor glæde at se at stemning kan gøre en fest af den størrelse, til et hyggeligt foretagende.

Jeg tror faktisk stemningen ville blive ødelagt, hvis der var en leder der hoppede rundt og prøvede at styre det hele. Så jeg går ud i festen og bidrager med min glæde.

Rum og rammer

Hvad er forskellen på Rum og Rammer?

Når vi snakker rum snakker vi om de ting der er. Når vi snakker rammer, snakker vi om grænserne for hvad vi kan. Jeg vil advokere for rum frem for rammer. Rum er noget der kan udvide sig og bevæge sig, mens rammer er noget der skal holdes. Der er ikke meget mulighed for at der kan ske mere end jeg kan se der kan ske, i at sætte nogle rammer, men derimod er der i rummet, mulighed for at det bevæger sig i en anden retning end man selv havde tænkt.

Hvis man tænker at sproget skaber verden, er der en verden til forskel om man bruger det ene udtryk frem for den andet.

Lytte-rum

I et socialpædagogisk perspektiv kan man spørge: stiller rummet sig til rådighed for snakke om ting der er svære at snakke om? bliver der rent faktisk lyttet? Er det muligt at bede om hjælp i det her rum? Hvad kræves af rummet for at man vil åbne sig og bede om hjælp?

Her bruger vi tålmodighed og tilstedeværelse. Vilje til at høre hvad der bliver sagt. Spørge ind til hvad der er på færde. Ikke blive utilpas hvis der kommer ting frem som ikke er nemme.

Samtidig kan et rum hvor der bliver plads til at sige ting som er gode også fremelskes. Hvis man lytter mere til resurser der bliver sagt frem for brok. En brok kultur kan blive skabt ved at det er det der bliver lyttet til.

Jeg er slet ikke i tvivl om at man som leder er med til at skabe en samtalekultur - et samtalerum.

Fysiske rum

Det fysiske rum sætter også sin dagsorden. Når vi er på biblioteket er vi stille, når vi er på museum det samme. Når vi er til rockkoncert råber vi. Her er der rum der sætter sine begrænsninger på hvad man gør og ikke gør. Men rum har også hvad der er muligt at gøre og ikke muligt at gøre i rummet, og hvad der inviteres til at der kan gøres.

Med chance for at virke banal kan man igen sige at rummet sportshal har mulighed for helt andre aktiviteter end rummet antikvitetshandel. Det gælder også i detaljen. Hvad er der egentligt der kan ske i det her rum? Hvad inviterer vi til at der sker? og hvad vil ses på som meget mærkeligt at gøre? Kan vi ændre rummet så det er muligt at gøre de ting vi gerne vil have der sker? Og kan vi finde måder hvor det ligefrem inviterer til at man gør sådan?

Spillested

Vi har en sal, og den bruges til koncerter, men kan også bruges til andre ting. Men hvis den ikke var indrettet som den var, med publikumplads, en scene, lydanlæg og sorte vægge, var den nok ikke så indbydende til at der bliver danset, råbt, spillet musik og holdt gang i den.

Samtidig vil vi gerne at salen kan bruges til andre ting. Vi står i et dilemma. Vi skal sørge for at det er muligt at gøre flere ting i salen, men den må ikke miste sin invitation til at være spillested. Så der er helt sikkert grænser for hvad vi kan gøre ved den, og beholde vores sal som spillested.

Stemning

Selvfølgelig betyder stemning noget. Vi kender alle det at gå ind i et rum og føle os velkomne, eller føle at her kunne vi godt finde på at være.

Når man er på besøg i en storby, og skal finde et sted at spise bruger man denne sans. Man kommer ind, fornemmer ”er det noget for mig?” og går igen hvis det ikke er. Et rum kan ikke lade være med at have stemning. Så vil ingen bruge det (og ikke alle bruge det). Vi skal være ved denne stemning da det er et aktiv, og noget vi kan arbejde med.

Stemning og rum

At skabe stemning og rum er ikke den enkleste opgave. Og det ved alle der gerne vil have noget til at ske og skaber rammerne, men der sker ikke noget… hvad gør man så? Men jeg vil gerne give nogle bud.

Det tager tid at ændre stemning og skal ske i overensstemmelse med de mennesker der er i rummet. Hvis jeg skaber rummet i mit billede, er det et fedt rum for mig, men er der andre der også synes det?

Mangfoldighed

Alle skal have lov til at bidrage. Du bliver nød til at give dit bidrag, men have respekt for andres bidrag. Det er summen af bidragene der skaber stemningen, og der må ikke trumfes ting igennem på måder der spolerer stemningen. Hvis de folk der er der føler ejerskab, vil de blot flytte tingene, eller ødelægge det de ikke kan lide. Hvis det er vores eget (alles), kan det få lov til at være der.

Rummet ejes af dem der bruger det. Det er brugerstyring så det basker!

Mere end mig

Tænk over tingene.

Efter min bedste overbevisning er en leders opgave også at tænke. Tænke over tingene. Give sig tid til at stille sig selv spørgsmål, eller give sig tid til at andre stiller dig spørgsmål. Det er absolut en god ting, især hvis man som leder vil bidrage med inspiration, et nyt perspektiv, eller en tanke der kan vække eftertanke. Som medforfatter i en organisation er det lederens mulighed for at bringe nyt på banen, at hun selv giver sig tid til eftertanke.

At sætte sig selv i spil

For at kunne sætte sig selv i spil, er det nødvendigt at kunne se sig selv udefra. Det kræver igen en opfattelse af ledelse som en profession. At være ved en professionalitet der også stiller krav til efteruddannelse, og til at der kan stilles spørgsmål til hvad du gør.

Hvis du skal stille krav til medarbejderne, og evt hjælpe dem med deres job, er det vel ikke urimeligt at det også går den anden vej. En medarbejder har haft dig som leder, og har derfor måske et ret godt blik på hvad det vil sige at være medarbejder med dig som leder. Medarbejderen har trods alt en ret god erfaring med at have dig som leder. Hvorfor går man ikke til MUS hos sine medarbejdere?

Vi fungerer i relationer.

At sætte sig selv i spil, kan få de andre til at sætte sig i spil, og et udviklingsrum er skabt. Vi fungerer i relationer, og de relationer der er, er dem der skaber mulighedsrummet for den situation du står i. Der er mulighed som leder for at spille ud, og prøve at skabe et forgreningspunkt, eller være god til at se det forgreningspunkt hvor der er en åbning til at der kan ske noget nyt. Samtalen tager en ny drejning, og lederen kan gribe forgreningspunktet og skabe det nye mulighedsrum.

Mere end mig.

At forvente at udviklingsrum opstår fordi man gerne vil, er for naivt. De er en gave, ikke der kan komme på kommando.  Vi kan forsøge at facilitere dem, at gøre alt hvad vi har lært for at de skal opstå, men bare kravet om at de skal opstå er en dræber for reel forandring. ”jeg kræver forandring” lyder underligt i mine øre. ”Jeg vil være med til at skabe forandring” lyder bedre. Hvad med: ”vil du være med?”. Det er ikke op til mig om forandringen sker. Det er op til mere end mig.  

Forandring

Jeg ville nødig være medarbejder hvor forandringen blev presset ned over hovedet. Det vækker kun en følelse i mig af at så kan jeg afskrive mig ansvaret for det. Og så er vi jo lige langt. En forandring ingen tager ansvar for er der ikke meget i. og jo det kan være nemmere med forandringer hvor der ikke følger ansvar med, og derfor kan det ligefrem ønskes af nogle medarbejdere. Det er vel også det vi er vant til. Det er nemt at tage stilling til, også som leder der får ønsker oppefra. Men jeg tror grundlæggende ikke på det.

Det kan være det føles nemmere, mindre krævende og kompliceret, men i længden vil frustrationerne over de pålagte forandringer overstige den gevinst.

Lad os gøre det komplicerede og besværlige. Jeg er sikker på at der vil åbne sig helt nye muligheder.

En dygtig leder har Sjældent travlt

En dygtig leder har Sjældent travlt

Jeg sidder på et kursuscenter. Jeg er slået af kontrasten. Lidt væk sidder en leder jeg virkelig har respekt for, en respekteret dygtig leder, der er modig. Han er en ældre og meget erfaren leder. Men som han sidder der og spiser med sine medarbejdere er han ikke midtpunkt. Han er ikke hanløven der er centrum. Han fylder ikke hele rummet med høj latter, store armbevægelser og stormands-atitude. Han er til stede. Han er med.

Jeg har lige hørt et foredrag. Heri ligger kontrasten. Foredragsholderen var en ung leder der var helt på dupperne. Han har lige fortalt os om hvordan han har reddet det hele gang på gang. Den ene historie efter den anden har handlet om hans handlekraft, hans mod, og hvordan han har klaret den. Han har ikke stillet et eneste spørgsmål til sig selv.

70 timer

Foredragsholderen starter med at fortælle at han arbejder 70 timer om ugen. Det er stort set det første han siger. Det kalder jeg en iscenesættelse af sig selv. Efter en time med lignende udtalelser, er vi lige ved at æde den. Der er noget i mig der gerne vil være den leder der bruger 70 timer om ugen på arbejde. Det er som om det er en god ting. Her er hanløven, der klarer kriserne som opstår over det hele. Jeg bliver trist over hvor gammeldags en så ung mand kan være. Her er kriselederen i største potens. Alt hvad han ser omkring sig er kriser, og alt hvad han ser er at han bliver nød til at løse dem. Han går forrest hele tiden, og er med over det hele. Men jeg kan ikke lade være med at tænke:

Vil personalet ikke en gang i mellem have fri fra sin leder?

Selvfølgelig får han kun medarbejdere der gerne vil have en hanløve at kunne sole sig hos. Men vil medarbejdere i virkeligheden ikke gerne være fri for ledelse, bare en gang i mellem? Kan man overhovedet få arbejdsro hvis der hele tiden er en leder der løber rundt og ordner det hele? Hvis der er en leder der skal gå i spidsen hele tiden?

Er det overhovedet fedt at have en leder der har travlt med at løbe rundt og motivere hele tiden? Kan man få for meget motivation? Kan man være træt af at blive motiveret og skulle passe sådan en superleder? For han skal passes. Hans ego skal passes, og det kan nemt vise sig at være en større opgave. En opgave der går ud på at alt kredit går til lederen, og så kan man sole sig i hans succes. Og man kan være med i hans succes eller være ude. Jeg tror ikke der er en mellemting. Hvis lederen ikke lyser af succes er der ikke noget at varme sig ved. Så sådan en leder skal pinedød have succes.

Kan vi blive fri for den indre leder som superhelt?

Det er som om der er en samfundsnorm om den leder der ofrer sig og arbejder 70 timer. Kan vi slippe for beundring af en 70 timers arbejdsuge? Kan vi begynde at se det som et nederlag for en leder, hvis han skal arbejde så meget for at holde røven oppe på organisationen?

Og kan medarbejderne slippe den holdning til ledelse?

Lederen som superhelt er en attraktiv historie, men ved nærmere eftertanke, er det måske ikke lige det man ønsker sig. Heller ikke som leder.

Hvad betyder 70 timer om ugen?: Intet privatliv, ingen familie, ingen inspiration udefra, ikke frigørelse, ikke se tingene udefra.

Personligt synes jeg det er en dårlig prioritering.

Det betyder en ledelsesform, hvor det er alt eller intet. Og stå i det valg, er noget at det jeg bruger megen tid på at undgå, som leder. Det er simpelthen for få valgmuligheder.

Fantasien

Lad os prøve at se om vi kan lade være med at være imponeret af lederen som superhelt. Det er et narrativ, som åbenbart, er meget vigtigt for den person. Lad os stoppe med at tro at det at være vigtig er vigtigt, og det at have travlt er tegn på at man er vigtig. Hold op med at have travlt. Hold op med at falde for at man er sørme en god leder hvis man har travlt. (Get a Life – som jeg prøver at sige til mig selv.)

Hvis vi forlader den holdning til ledelse, og tænker lederen som den der skal få organisationen til selv at få tingene til at ske, er der måske lidt mening i overskriften: ”En dygtig leder har sjældent travlt”.

Svar og spørgsmål

Svar og spørgsmål.

Stil kun de spørgsmål du er rede til at høre svarene på.

En ung skulle lave et maleprojekt med nogle børn. De skulle lave et vægmaleri. De skulle samarbejde om hvad der skulle være på væggen. Mit råd til hende var ”spørg kun om det du vil høre svaret på”. Det er et gammelt pædagogisk trick hvor man sætter fokus på det man rent faktisk er villig til at lytte på og forbigår de ting man ikke vil flytte sig på. Lad være med at åbne muligheden for de ting du ikke vil have.

Opmærksomhed

Det handler ikke om at man stiller spørgsmål hvor man ved hvad svaret er, eller kun stiller spørgsmål hvor man tror man kender svaret. Det virker som en lidt unødvendig øvelse at gøre. Men når man lytter er der ting man lytter mere til end andet. Dette kan være en del af ledelsesredskabet. Jeg giver opmærksomhed til nogle historier, og ikke til andre. Jeg bruger min energi på de historier jeg gerne vil fremme, og ikke på dem jeg ikke vil fremme. Hvis jeg lytter helt enormt meget hver gang nogen brokker sig, så har jeg også sagt: ”det er vigtigt og godt at du brokker dig, og hvis du vil have min opmærksomhed skal du bare starte med noget surt.” og det er måske ikke lige der man gerne vil starte…

Skal vi kun spørge for at nogen føler sig hørt?

Og det er som sådan et udmærket ledelsesværktøj, selvom det kan virke lige lovlig manipulerende. I tradition med AI løsnings-søgning, hvor man ikke kikker på problemet for at finde løsningen, men finder muligheder og ønsker. Her stiller man kun spørgsmål der hvor svaret kan være konstruktivt. Fokus bliver på de ting vi kan gøre noget ved, i stedet for på alle de ting der er vores vilkår.

AI

Det kan være lige så svært at finde ud af hvad der gjorde at det lykkedes, som at finde ud af hvad der fik noget til at gå i vasken. Spørgsmålene kan give det fokus på det der så kan bruges i fremtiden. At der stadig er en kutyme, der hedder at evaluering handler om alt det der gik galt. At evaluering handler om at få luft for sine frustrationer. Den kultur er en udfordring der skal tages livtag med på en øm måde. Men ved at stille nogle nye spørgsmål kan man i hvert fald starte en ny måde at anskue evaluering på. Nye spørgsmål giver nye svar. Men de nye svar skal også bruges til noget. Vi skal være rede til at høre svarene, og parate til at tage dem alvorligt, og bruge dem i det fremtidige arbejde.

Hvilke svar er jeg endnu ikke i stand til at bruge?

Men jo mere jeg tænkte på det her, kom der pludselig et nyt lag på denne tankegang. Når man først har gjort sig klart hvad man gerne vil høre svar på, så kan man jo spørge sig selv: ”hvordan kan det være at du ikke er rede til at høre svar på andre spørgsmål?”. ”Hvad føles som en forhindring for at de input der kunne komme fra de spørgsmål ikke kan inddrages?”

”Hvad er det for nogle dele af organisationen jeg ikke vil have der bliver stillet spørgsmål til? Og hvor kommer den begrænsning fra?”

Umage

De her spørgsmål vil nok gøre mig mere opmærksom på hvilke spørgsmål jeg stiller. Jeg vil gøre mig umage med mine spørgsmål. Og håbe på at min umage giver svar der også har gjort sig umage.

Det er rart når man bliver stillet et spørgsmål, at spørgeren rent faktisk er rede til at bruge svaret man kommer med. Spørgsmål der bliver stillet for at ”så har man spurgt” kan give en noget flad fornemmelse at få. Det holder op med at give mening at svare på det. Kun at stille spørgsmål hvor svaret rent faktisk kan tages alvorligt, er vigtigt.

Så som spørger er det en god start at sikre sig at man kan bruge svaret, og vil bruge svaret til noget. Det gør også at svareren svarer med lidt større eftertanke. Hvis man kommer til at svare noget vrøvl er det træls at blive taget alvorligt. Så automatsvar duer ikke. Som svarer begynder man at tænke sig om, inden man svarer.

Det ligger endda lidt i tråd med ikke at sige hvad man ikke skal, men kun sige hvad man skal.

Flyt dig!

Retning og bevægelse

Det vigtigere er ikke resultaterne men retningen huset har, og kraften i den bevægelse der er.

At arbejde i en organisation som leder, kræver nogen gange tålmodighed og at man giver plads til at tingene kan få lov til at ske. Ved gud, det kan være godt at løbe ting i gang, men egentlig skal det have lov til at få sit eget liv. Hvis lederen konstant skal løbe for at holde det i gang for han nok at lave.

”Flyt dig”

Man kan spørge sig selv hvor meget man står i vejen for initiativer som leder, i sin iver for at være synlig, tage plads og bidrage til organisationen. Craigs list grundlægger (som er en amerikansk version af den blå avis) har et slogan for sin ledelse der hedder:” Flyt dig”.

Du kan ikke overskue hvad og hvor meget der egentlig kan ske i din organisation, og hvis du sætter rammer op for hvad der kan ske, er der en helt del der ligger udenfor rammerne. Og det var måske det der var det interessante. At give rum og plads sætter jeg mere og mere pris på. Pludselig begynder tingene at ske omkring dig uden du har sat noget i gang. Eller har du?

Og her er bevægelse og retning absolut brugbare begreber. Lederen kan være med til at sætte en bevægelse i gang i en retning. Når organisationen er sat i gang i den retning, vil den fortsætte af sig selv. Resultaterne er ikke så vigtige, det er retningen og bevægelsen der er vigtig. Som medskaber af retningen og bevægelsen gennem fortælling og medforfatterskab i organisationen, har lederen et stort mulighedsrum.

Vi når det ikke – for hvad er det vi skal nå?

Og skal vi så stoppe når vi er nået frem? Kunne man tilføje. Det er ikke fordi jeg mener at vi som ledere ikke skal ville sætte noget i gang i en bestemt retning, men vi skal flytte os, så organisationen kan få lov til at gøre det den ser som meningsfuldt i den retning. Hvis lederen tager patent på hvad målet er, er der mange mål der ikke bliver til noget. Det er en rigdom at gå glip af.

Medarbejdere og brugere er så kloge i dag at de bidrager med deres fællesskaber ind i organisationen. Og de har absolut noget at byde på. Også mere end lederen har set. Derfor skal lederen ikke stå i vejen, og gøre fortællingen smallere, ved at sætte et punkt i horisonten. Retning er vigtigere end mål, og vi kan godt have retning uden at have et endemål, en endestation.

Det fylder mig med glæde når ting sker som jeg ikke havde set, i min organisation. Når der pludselig kommer gaver ind ad døren.

Jeg tænker at et mål som et punkt bliver for lidt at have som mål, og giver for lidt plads til at bevægelsen kan blive mere mangfoldig. Ikke fordi lederen vil stoppe initiativer, men fordi lederen ikke ser dem, og ikke giver plads til at de kan ske.

Iver

”Man skal knokle på!” Hvem har lyst til at have en der ånder dig i nakken?

Jeg fornemmer i lederkulturen at der er en historie om at man skal knokle på. Der skal virkelig arbejdes, der skal kæmpes. Men hvem vil egentlig have nogen der ånder dig i nakken? Er det ikke rarere at få en plads til at boldre sig på? Når små børn bliver lukket ind i en hal eller gymnastiksal begynder de at løbe rundt. Fuldstændigt spontant. Tænk at tilbyde rum og legetøj til dem, og der sker noget!

Fællesskaber har så meget på hjerte. Er den knoklende leder den man kommer til? Er der plads til at være til, i et rum med den knoklende leder? Er det overhovedet et rart rum at være i?

Det er spørgsmål som jeg synes giver mening at stille sig selv. Hvilket rum stiller jeg til rådighed? Hvad kan man sige til mig? Er den bedste historie at man knokler? Er det det vi gerne vil høre? Skal vi gøre os fortjente til lederstillingen ved at ofre os? Og stå der som offer? Hvilket rum giver et offer til sine medarbejdere? Kalder det ikke bare så meget på at man selv skal være offer?

Vi skal være glade

Jeg mener at vi som ledere skal stå forrest med arbejdsglæden. Vi skal være forbilleder når det gælder work-life balance, og vi skal i den grad tilbyde rum hvor arbejdsglæde bliver historien. Vi skal sprudle, og det er en arbejdsopgave selvom det lyder banalt. Jeg  mener ikke det hverken er en let eller simpel opgave.

Mine to nye slogans er : ”flyt dig” og ”vær glad!”

Hjælp! Mit lokum brænder – ikke…

Hvilken ledelsesopgave er det at lave ledelse når der ikke er noget lokum der brænder?

Hvad hvis man finder identiteten i at være god til at slukke brændende lokummer? Hvor står man så som leder når det er slukket? Er det fordi der ikke er gang i noget? Er det mangel på udvikling? Skal man i virkeligheden som leder så vælte lokummet, i håb om at der så er noget der skal samles op?

Det er en velkendt leder historie at man skal komme og redde det hele. At der er noget helt galt der skal rettes op på. At der er krise, og krisen skal reddes af den – stærke leder…

Og lige præcis den stærke leder, må siges at tænde de røde advarselslamper hos mig. Når nogen kalder på stærke ledere er der virkeligt noget galt. Stærke ledere lugter af diktatorer.

Men at blive set som den stærke leder der har rettet op på det hele, og som slukker brande er på en måde en stærk identitet, der er til at føle på. Det er følelsen af at styre, og denne kontrol over tingene er så uendelig taknemmelig identitet. ”You cant make a omelet without breaking some eggs” Er en sætning der kan redde en leder fra at skulle finde bedre løsninger. Til at skulle tænke sig om. Det er faktisk en måde at tage ansvaret for meget. Jeg tager ansvaret, men det kommer til at koste et par æg. Jeg har ansvaret og derfor bliver jeg nød til at….

Hvad gør den leder der ikke har et brændende lokum? det må siges at blive et stort identitetstab. Men hvis moderne ledelse handler om at få personalet til at tage ansvar, så nytter det jo ikke noget at lederen har overtaget det. Så er der ikke noget ansvar tilbage til personalet.  

Kan en leder sige at det ikke er hendes ansvar?

Med det spørgsmål rammer vi noget centralt. Et centralt dilemma der så åbner for dørene ind til mere grundlæggende ideer. Der er en historie: lederen har altid ansvaret for hvad der sker. Sådan er det i kommunen eller en anden organisation. De skal have et sted at placere aben. Hvis der kommer en abe.

Men der er også en anden historie: hvis vi begynder at tænke i relationer som Gergen og Gergen gør. Hvis tingene ikke er dig eller mig, men noget imellem os. Hvis vi opgiver at ansvaret er dit eller mit, men vores i stedet for, tænker jeg der åbner sig en mere kompleks, men også mere frugtbar verden.

Lad det brændende lokum brænde ud. Der er så meget fornuftigt at lave som leder der ikke handler om brandslukning. Som medforfatter i en organisation er lederen den der skal lave netværk, sørge for medarbejdertrivsel, have blik for bevægelsen og retningen i organisationen. Se flere løsninger og have blik for organisationens omverden.

Husk at man kalder på brandmanden når der er en brand.

At finde derhen til som leder er en udfordring. Både for hende, men også for hendes personale. De skal vænne sig til at der ikke bare er en der kommer og slukker brande. Personalet kalder på den leder der kommer. Hvis det er den der slukker brande, kalder de på den leder. Om ikke andet, så for at gøre lederen tilfreds, sørge for at der er noget for lederen at lave.

Mission from God

Betyder det noget hvilke ord man bruger?

Ord er ikke uskyldige. De kommer i flok. Når man først har sagt kamp, har man åbnet døren for ord som : modstandere, allierede. Vinde, tabe,

Også er spørgsmålet om man har lyst til at byde de ord indenfor, hvis ordene er konstitutive, altså skaber en verden fordi den sætter vores fokus på bestemte ting, som alt så handler om. Det er den berømte historie med at manden med hammeren kun ser søm der skal hamres.

Når man så har modstandere og allierede, har man også kamp. Og kamp har krise med sig.

Hvis vi har sat scenen for vindere og tabere har man sat scenen for at få utilfredse medarbejdere. Det rum man byder dem er at de kan vinde eller tabe. Spørgsmålet er om man selv er parat til at vælge mellem at vinde eller tabe. At være modstander eller allieret. Det er et rum der ligger op til konflikt og utilfredshed. Enten kan du være vinder eller taber. Det kræver rigtig gode tabere at have en organisation der byder på det.

For at tilbyde andre muligheder kan ordene være en hjælp. På samme måde kan de nemlig være løftestang for at tænke anderledes. Andre ord kommer nemlig også med deres venner, og man har bydt andre ord indenfor, og dermed også andre muligheder.

Hvad hvis en leder er en historiefortæller? Og det at udøve ledelse er at fortælle? Så kommer ord som: fantasi, muligheder, visioner og forvandling.

Hvad hvis ledelse ikke er en kamp, men en organisk proces? Så kommer ord som: vækst, omsorg og samarbejde.

Sprog politi.

Monthy pyton har en sketch om et land hvor alle mennekser er glade. Det er fordi at alle dem der ikke er glade bliver dømt til døden. Den sketch fortæller noget om at man som leder ikke kan lave sprogpoliti. "Vi må ikke sige…" er simpelthen en dårlig sætning at stå på. Jeg har det selv sådan at jeg bliver fuldstændig rasmusmodsat og vil prøve at bruge et sådan ord så meget som muligt. Men det vi kan som fortæller-ledere er at give alternativer. Fortælle alternative historier, med alternative ord.

Ved selv at bruge andre ord har man budt deres venner med ind i rummet og derfor er det tit dem der bliver brugt.

Vi kan ikke bestemme hvilke ord folk skal bruge. Det er et frit land. Vi kan ikke dømme alle dem der er kede af det, til døden.

Hvis vi holder op med at være i kamp, kan det være at vi skal opgive at vinde, men vi får heller ikke nogen tabere.

At være leder skal være noget man gør af lyst og glæde. Det skal være et arbejde der føles meningsfuldt og livsgivende. Det skal varetages med ydmyghed og fortællelyst.

"You´re not on af mission from God."