Vi ses til næste år

Æbleskiver

Som far til fire har jeg spist virkelig mange tarvelige æbleskiver i mit liv. Juleafslutningerne ville ingen ende tage. Fodbold, SFO, skoleklasse, spejdere og billedskole gange fire.

Mine børn er heldigvis blevet så store, at der ikke er flere juleafslutninger. Alle jer med udsigt til en endeløs række af juleafslutninger foran jer, vil jeg sige: hold ud! Det går over igen.

Kære BLOG-læsere.

Tak for et godt år med samskabelse.

Jeg er glad for at få lov til at inspirere til mere samskabelse og kvalificere det arbejde der bliver gjort. Jeg har været over hele landet fra København til Ålborg, og mærker at medarbejderne nu får lov til at arbejde med samskabelse.

Der er bevægelse i velfærden, og jeg har fået lov til at hjælpe rundt i kommunerne fra sundhedssystemet til bibliotekerne. Samtidig har der været flere kurser tværsektorielt såsom Seminarer.dk og Teknologisk institut.

Jeg har lige bestilt endnu et genoptryk af min bog “Plads til deltagelse - en introduktion til kommunal samskabelse”. Det er endnu et signal om, at der er stadig mere opmærksomhed på samskabelse.

Glæder mig til næste år, hvor jeg allerede kan se frem til at samarbejde med:

Museerne i danmark, Sundhedsplejen og Center for samskabelse i UCL.

Jeg vil ønske jer alle en god jul og et festligt nytår!

Vi ses på den anden side af nytåret.

www,nisgmadsen.com

http://nisgmadsen.com/udgivelser

Samarbejdspartnere på "lystavlen"

Det kan være noget af en opgave at skulle overskue alle sine samarbejdspartenere. Mange glemmer man. De er ikke inde på “lystavlen”. Så hvad med at lave en tavle hvor du kan se dine samarbejdspartnere og få dem i spil. Det er altid godt at tænke: “Hvem kunne jeg have med?”.

Interessentanalyse

Du starter med en interessentanalyse. Skriv en liste over hvilke personer og grupper der er interesseret i det du laver. Hvem har interesser i det du laver? Hvem kender du og bruger i dit arbejde? Hvem er dit netværk?

Personer og relationer

Det er godt at tænke på personer og relationer fremfor i institutioner og foreninger. Når du leder efter en samarbejdspartner er det nemmere at tage fat i Henning fra lokalforeningen, end at tage fat i foreningen. Husk at de personlige relationer er en rigtig god indgang og derfor også de personer man kan se som samarbejdspartnere.

Netværkskort

Med din interessentanalyse kan du lave et netværkskort. Et netværkskort er en beskrivelse af din institution som et menneske. Du laver en beskrivelse over din institutions netværk. Du finder en plakat og tegner din institution i midten. Herefter tegner du 3 eller fire cirkler rundt om. Se her:

Dem man kan spørge

Skriv alle dem på din liste ned på hver sin post-it. Nu kan du placere hver interessent på din plakat. Jo tættere samarbejdspartner de er, jo tættere på din tegning skal de være. Her får du et overblik over hvem du har i dit netværk og hvor tæt de er på - altså hvor nemme de er at invitere til samarbejde.

“Lystavlen”

Hæng din plakat op over dit skrivebord. Hver gang du går i gang med noget nyt, vil alle dine samarbejdspartnere være på din “lystavle”. De vil blive nogen du kan bruge som aktører i dit arbejde. Bare det at se på plakaten vil sikkert inspirere dig til hvem man kunne have med.

Du bliver i stand til at svare på spørgsmålet: “Hvem kunne jeg have med?”.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Opsøg foreningerne

Fra bruger til aktør

Erfaringer fra et kompetenceudviklingsforløb

om samskabelse på 5 biblioteker i Region Midtjylland.

Fra starten var det vigtigt, at kursusforløbet havde en tyngde. Det skulle være et forløb, der kunne sætte en kulturændring i gang på de biblioteker, der deltog. Derfor skulle forløbet strække sig over 6 mdr., og dele af kurset skulle foregå i bibliotekernes kontekst.

I samskabelse anerkender vi relationers betydning, og derfor gjorde vi en indsats, for at kursisterne lærte hinanden at kende. Via bogen “Plads til deltagelse - en introduktion til kommunal samskabelse” af Nis Grønager Madsen blev der introduceret et sprog om samskabelse. En bred vifte af begreber blev sat på “sprogbuffeten” som et redskab for de kommende samtaler.

De tre hovedbegreber “Opgiv definitionsretten”, “Opbyg resurser” og “Faciliter deltagelse” blev gjort brugbare, og samtidig blev der undervist i at bruge biblioteket som en platform for samskabelse. Generøsitet er en vigtig indstilling, når vi vil starte en samskabelsesproces.

Begreberne gav kursisterne værktøjer til at give plads til deltagelse fra andre aktører. Samtidig fik de øje på resurser i deres lokalsamfund, de ikke havde fået øje på før. Der kom en lang række nye handlemuligheder på bordet, og kursisterne fik virkelig appetit på at arbejde samskabende.

Prøvehandlingerne blev forankret i deres kontekst, og derfor var de overskuelige at komme i gang med. Handling blev til erfaring, som igen gav nye handlemuligheder. Samtidig blev der bygget nye forventninger i lokalsamfundet, som så nye muligheder i bibliotekerne.

Bibliotekerne blev i stand til at gøre brugerne til aktører og tage ejerskab. Synet på bibliotekerne blev forandret hos brugerne, og det medfører nye samarbejder.

Der er opstået helt nye muligheder for bibliotekerne for at agere som en samskabelsesplatform. Nye initiativer vil blive skabt med brugerne som aktører og det vil gøre bibliotekerne og brugerne rigere på oplevelser. Besøg på biblioteker i dag er ikke kun

for at låne bøger, og brugernes ønske om noget mere, kan imødekommes med brug af samskabelse.

I fremtiden vil der blive gjort plads til deltagelse for lokalsamfundet. Bl.a. gennem lokaler, budgettet og programmet på bibliotekerne. Det er kun starten på en bevægelse som vi glæder os meget til at se de kommende resultater af.

www.nisgmadsen.com

læs også: Samskabelse er ikke en akademisk øvelse

Hvad skal man kunne for at kunne samskabe?

Anerkend din faglighed, men se den ikke som den eneste sandhed

Et ligeværdigt samarbejde betyder ikke at du som medarbejder skal pakke din faglighed væk. Den er et vigtigt aktiv i samskabelse, men ikke det eneste aktiv. Dine samarbejdspartnere spiller ind med en masse som kan bruges. Giv plads til medspil fra andre og byd selv ind med din faglighed som en del af billedet.

Husk at se på andre kvaliteter en dem vi plejer

Vi er begyndt at måle meget. Det har sine fordele, men desværre også sine minusser. Når vi måler ser vi kun efter de ting vi måler. Og det vi måler er ofte det der er nemt at måle. Derfor er der en masse vigtige kvaliteter der gemmer sig “under  radaren”. Der er vigtige kvaliteter som at føle ejerskab, deltagelse og værdighed, som vi ikke måler, men som er så vigtige. Du skal have blik for de kvaliteter og anerkende dem.

Facilitere deltagelse - invitere og skabe tryghed -

Når vi skal samarbejde skal vi gøre det muligt for andre at deltage i samarbejdet. Det lyder måske banalt, men det er en overset faktor. Hvordan inviterer du? Sørger du for at alle føler sig trygge? Skaber du relationer til dem du skal samarbejde med? Du skal kunne samarbejde med nogen der ikke ligner dig selv, så du skal sætte dig i deres sted, og sørge for tryghed og ligeværdighed på deres præmisser.

Sørge for at der ikke kun bliver lyttet til en gruppe - du har demokratisk ansvar som medarbejder

Som medarbejder er det vigtigt at det ikke kun dem der deltager der får deres vilje. Nogen gange løber de resursestærke med det hele, og får det på deres måde. Men du ved at der er mange flere der skal tages hensyn til. Hvis de ikke deltager skal du som medarbejder sørge for at de har en stemme.

Husk at samarbejde giver langt mere levedygtige løsninger - det er investeringen værd

De ekstra opgaver giver også ekstra kvaliteter. Ejerskab, deltagelse og værdighed er med til at gøre løsningerne I laver mere levedygtige. Et ligeværdigt samarbejde har flere der løfter og skaber nye handlemuligheder. Min erfaring er at vi sjældent kan forudse alle de positive effekter som samarbejdet bringer med sig.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Det potentielle netværk

Produktion og definition

Produktion

Når vi snakker om at producere velfærd, kan vi også snakke om at optimere og effektivisere produktionen. Vi låner ord fra fabriker med maskiner og begynder sågar at lave LEAN på velfærdsopgaver. Der er blevet gjort meget for at effektivisere og optimere. Vi har defineret problemet og løst det. Det har bidraget positivt til velfærdsstaten.

Definition

Men nu er vi ikke længere dem der kan definere problemet. Problemet er til forhandling, som alt er i det postmoderne samfund. Så kan vi ikke længere være dem der reparerer maskinen, metaforen har simpelthen ikke nogen kraft når problemet skal forhandles og ikke kan defineres. Vi er sat med at skulle opgive definitionsretten. Det kan være mere eller mindre svært, efter hvilken tradition man har i sit fag.

Tradition

Et område med meget stærk produktions-tradition er tydeligvis udfordret når definitionsretten skal opgives. Men for tiden er det en anerkendelse af at det er nødvendigt der breder sig. Den lydhørhed opfatter jeg som en åbning for mere samskabelse.

Forhandling

Vi er nået så langt vi kunne med produktions-tankegangen. Selv på politisk niveau begynder der at blive talt om at opgive new public management, og give mere tillid til medarbejderne. Denne tillid, vil give medarbejderne mulighed for at forhandle med borgeren om hvad problemet er, og finde den løsning der er bedst for den enkelte borger.

Livskvalitet

Jeg glæder mig til at se udviklingen. Jeg tror på at vi kan få meget mere livskvalitet hos både borgere og medarbejdere, hvis vi på øverste niveau giver slip på retten til at bestemme hvad problemet er.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Maskine metaforen

Sundhed kræver samskabelse

Sundhed

Sundhedsvæsenet har et stort spørgsmål: Hvordan gør vi befolkningen sunde?

I forsøget på at gøre noget forebyggende for sundheden i befolkningen har man lanceret den ene kampagne efter den anden. Store plakater, gode slogans og tv-reklamer. Hver gang har det gjort de sunde endnu sundere, men de usunde fortsætter med at være usunde.

Komplekst

Sundhed er komplekst. Det består af mange faktorer. Det hele hænger sammen og derfor understøtter faktorerne hinanden til noget positivt, men også til større og større mangel på sundhed. Komplekse problemer kan ikke løses med enkle løsninger.

Aktør

Når det gælder komplekse problemer har samskabelse noget at byde på. Særligt når det gælder trivsel. At være aktør i sit eget liv, er vigtigt for at være sund, og at blive aktør kan samskabelse tilbyde. Her indgår vi et ligeværdigt samarbejde, hvor vi som professionelle anderkender at vi ikke ved det hele, og ikke har alle løsninger. Vi bliver derfor nødt til at have vores samarbejdspartner til at deltage.

Plads til deltagelse

Vi skaber plads til deltagelse ved at lytte og være ydmyge. Vi giver mulighed for at deltage ved at hjælpe borgerne til at deltage. De skal måske lære hvordan. Men først og fremmest skal vi som professionelle kunne arbejde på deres præmisser.

Det besværlige
Vi kan ikke forvente at borgerne kan finde ud at deltage i vores system. Nogen kan, og det er dem der får fin hjælp af sundhedssystemet. Men dem der ikke kan, er det de professionelles opgave at kunne arbejde på borgernes præmisser. Lige meget hvor besværligt det er. Husk at det at det der er besværligt der er åbningen til at gøre noget nyt.

www.nisgmadsen.com

læs også: Samskabelse er ikke en akademisk øvelse

Som man råber får man svar

At høre

Høring er i virkeligheden et flot ord. Lidt ligesom de skoler hvor man har en “høresal” i stedet for foredragssal. Høring betyder at der bliver lyttet til hvad der bliver sagt. I dag er en høring dog desværre ikke meget med lytning at gøre.

I avisen

Når en kommune laver en oplysningsannonce i lokalavisen om en ny VVM-godkendelse, fylder halvdelen af annoncen en klagevejledning. Der bliver givet mulighed for at klage. Hvordan kan det være der ikke er den samme udførlige beskrivelse af hvad man gør med gode ideer?

Nej, kommunen har allerede de gode ideer, og dem er der ikke nogen der skal pille ved! Ret skal være ret: Jeg ved at der er mange i kommunen der er trætte af høringers forudsigelighed, og ønsker andre måder at gøre det på.

At invitere

Når vi inviterer, inviterer vi en særlig gruppe, om vi vil det eller ej. Invitationen bliver modtaget af den gruppe der vil det, som der bliver inviteret ind til. Hvis der inviteres til  konstruktive forslag, er de konstruktive der kommer, og hvis det er klagemuligheder er det klagerne der kommer. At invitere er i virkeligheden en overset kunst. Men det er vigtigt, for dem som kommer er jo dem der bliver dine samarbejdspartnere.

Løse samtaler

Udover at gøre os umage med at invitere, kunne man også tage ud og møde dem man vil snakke med, der hvor de er. Det gør en stor forskel at man som borger får lov til at være på hjemmebane. Samtaler kan opstå hvis der ikke er for meget dagsorden osv.

De “løse” samtaler giver rum for at vi kan forhandle hvad problemet egentlig er. Hvis kommunen opgiver definitionsretten til problemet, er der plads til en reel samtale mellem borger og kommune.

Problemer

Nogen gange er problemerne vi ser, kun dem vi kan løse. En mand med en hammer ser kun søm. Det kan være svært at slå de søm ind, men det er trods alt kun sømmene han ser som noget der skal gøres noget ved.

Nye måder

Vi kan gøre høringer til et møde hvor vi lytter, og jeg tror at flere og flere vil forsøge at finde nye måder at samarbejde med borgerne. Samarbejder der handler om at bidrage, og ikke om at klage.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Løsning som det første

Opsøg foreningerne

Kontakt

Det kan være svært for en kommune at få kontakt med et lokalsamfund.

Lokalsamfund har sine egne måder. Der er ikke udtalte og formelle regler osv. De er jo ikke organiseret formelt. Lokalråd og lignende kan gøre det nemmere, men ikke alle steder er lokalråd egentlig repræsentanter for lokalsamfundet, i ordets egentlige forstand.

Formelt, men ikke reelt.

Ligner os selv

Det er nemmest at tale med nogen der ligner os selv. Vi har den samme måde at agere på, og de samme omgangsformer. Selvom vi er et lille land, er der langt mellem de forskellige grupper vi er. En kommune er meget formelt indrettet. Den skal være gennemskuelig, og derfor er der masser af formalia. Det kan være svært, med den tradition, at komme i kontakt med uformelle miljøer.  

Uformelle miljøer

Men de uformelle miljøer rummer mange resurser, og en virkelyst, som vi ikke har kontakt med. Jeg tror at mange af de miljøer rummer stor potentiale for samskabelse. Samskabelse er i stand til at rumme det uformelle, og være i en kontekst hvor det er komplekst.

Foreninger

Men at få kontakt med de mere uformelle dele af civilsamfundet er en opgave der kræver tid. En indgang til de miljøer kan være gennem foreninger. Foreninger er nemme at komme i kontakt med, da de også har formelle strukturer og beslutningsmønstre. Vi ved, som kommune, ganske enkelt hvem vi skal ringe til. Samtidig har foreningen sansynligvis allerede en kontaktflade med kommunen. De kender måske endda kommunalpolitikere, eller andre “kommunale”.

Åben snak

Jeg tror foreningerne kan være en indgang til de mere uformelle miljøer, hvis vi spørger efter det, og arbejder på det, gennem foreningerne. Indkald til en åben snak om en problematik, og se hvad de har at tilbyde. Måske har foreningerne løsninger og resurser de gerne vil sætte i spil. Og hvis vi er åbne, kan de være en mulighed for at komme ind i de uformelle miljøer, og vide hvordan vi skal samarbejde med dem.

www.nisgmadsen.com

læs også: Det potentielle netværk

Frivillig for kommunen

Har de frivillige overhovedet lyst til at være frivillige for kommunen?

Det er et spørgsmål der nok bliver spurgt mere og mere på gangene på rådhusene rundt om i landet. Umiddelbart kan det være svært at se at de vil det. De frivillige er ofte frie fugle, og vil gerne give udtryk for at ingen skal bestemme over dem. Men så snart at der er noget der er vigtigt, og giver mening, er der ingen problemer med at binde sig. Så snart at de frivillige får lov til at være betydningsfulde, og ikke skulle være “kommunen”, men blot sig selv, er de på banen. Jeg har et eksempel på dette:

Middelfart kommune har længe haft et mentor-program. Det er voksne der er mentorer for unge der har problemer med deres tilværelse. Hvad skal de være? Hvordan får de deres hverdag til at fungere? Er de parate til at tage valg?

Det er unge der er på vej til at blive store udgifter for en kommune, men bliver det ikke hvis de bliver støttet af en mentor.

I middelfart har man ansat en til at stå for mentornettet. Det handler om at uddanne mentorerne, være sparringspartner for dem og hjælpe med at organisere mentee og mentorer. Programmet har ingen problemer med at få frivillige mentorer. Så vidt jeg ved, er der venteliste…

Hvordan har de formået at få frivillige til at være frivillige for kommunen?

De har taget dem alvorligt. Giver dem undervisning og stiller krav til dem. De giver de frivillige lov til at være frivillige, og ikke kommunale.

Det samarbejde er en start på samarbejder, der kan føre til højere og højere grad af samskabelse. Samskabelse kan blive til hvis samarbejdet i f.eks mentorprogrammet bliver mere og mere ligeværdigt, og der bliver lyttet til de frivillige. De frivillige vil helt sikkert gerne bidrage med inspiration og se nye muligheder.

Til slut vil jeg sige at det er vigtigt at kommunen bliver ved med at være en del af samarbejdet. Det ville være useriøst at starte et samarbejde, og så forlade det så snart man kan se muligheden for det. Desuden er samarbejdet der giver perspektiver til at det kan blive højere grad af samskabelse.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Ingen vil arbejde frivilligt for kommunen

Reduktion

Min søn har det med at blive forelsket i ord. Som 12 årig blev han forelsket i kompleksitetsreduktion. Det er virkelig fars dreng. Der er ikke et begreb der er mere interessant for tiden. Nu hvor vi har anerkendt kompleksiteten, bliver den måde vi håndterer den på yderst aktuel. Reduktion er en måde.

Kompleksistetsreduktion er at skabe mønstre eller handlinger som kan reducere opfattelsen af kompleksitet. Det er en måde at håndtere kompleksitet på. Vi gør ting for at reducere den.

Den klassiske reduktionsmetode er modeller. Modeller er fantastiske til at reducere kompleksitet. Derfor kan de også blive voldsomt populære i organisationer. Det er simpelthen en måde at beslutte at verden ser sådan ud.

Hvis så hele organisationen kan blive enige om en model som alle skal bruge, så har man virkelig reduceret alle problemer til kun at kunne se ud på en måde. Det er til at arbejde med fordi det er blevet reduceret.

Det er normalt at man vælger en model som “SMART”-modellen, og beder alle om at føgle den. Eller der findes en særlig projektbeskrivelsesværktøj, som alle skal skrive deres projekter ind i.

Men det er som at klippe alle mennesker den samme frisure med den samme trimmer. Vi kommer allesammen til at blive mindre originale. Vi får mindre potentiale, vi er mindre kreative, spændende og innovative.

Og var det det vi ville når vi havde med problemer at gøre?

Kan vi ikke bare lade dem være besværlige?

Problemer er der for at inspirere os. Det handler ikke om at blive færdig hurtigst muligt. Vi skal kunne være i kompleksitet, fremfor at reducere den.

Det må være muligt.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Modeller til at tæmme innovation

Maskine-metaforen

Af en eller anden grund betragter vi ofte en organisation som en maskine. Det er ofte helt ubevidst, men hvis man først for blik for det, kan man se det. Maskine-metaforen har virkelig sat sit præg på vores måde at arbejde på.

At se en organisation som en maskine er en moderne måde at se det på: der findes en mekaniker der kan overskue og bygge organisationen, og se hvad der bedst. Det er når en ledelse (med konsulenter) mener at der kan justeres og optimeres. De mener at kunne se hele organisationen udefra, og derfor forstår organisationen. De kan udpege mindre effektive områder.

(Men de oplever jo ikke organisationen indefra, og har ingen fornemmelse for hvordan det ser ud i medarbejderperspektiv. Hvad der ser ueffektivt ud udefra, kan opleves som vigtigt og meningsfuldt indefra. (og være yderst effektivt))

Man ved også at man er inde i maskine-metaforen når det er et tab, når noget ikke skal gøres mere, eller der er en funktion der ikke længere skal varetages. Så står man jo med en hel del af maskinen der skal pilles fra hinanden, eller bare må stå ubrugt!

Maskiner kan ikke forandre sig. De er statiske. Så i maskine metaforen ser man på medarbejdere på samme måde: de er statiske. De udvikler sig ikke af sig selv. Nye funktioner kræver et kursus. Tandhjulet skal justeres for at yde optimalt. Der er ingen ydre påvirkning på medarbejderen uden for organisationen (maskinen).

Hvad med en organisk metafor? Hvad vil en metafor hvor vi betragter organisationen som en plante sige?

Hvis der skal være effektivitet og produktion, skal der sol til. Der skal arbejdsglæde og anerkendelse til. Omverdenen skal stråle ned på organisationen, så vil den være effektiv. Det er en ledelsesopgave, men en opgave der er mulig at løse.

Medarbejdere har egen dømmekraft, og kan forandre sig. De bliver påvirket udefra, og forandrer sig. Bladet ved selv hvordan det skal vokse, og finder ud af det i samarbejde med dem omkring dem. De arbejder i deres kontekst, og ser mulighederne der.

At noget forsvinder er en udviklingsmulighed. En plante visner et sted, og vokser et andet sted. Det er der ikke noget tragisk i. Faktisk er det en del af at vokse. Det visnede blad forsvinder fordi der ikke længere er brug for det. En plante kan forandre sig, og er derfor ikke fortabt ved udvikling hvor andre dele overtage funktioner.

Prøv at være opmærksom på hvornår maskine-metaforen, ligger til grund for hvordan man laver ændringer i organisationer. Det er ofte en en tavs opfattelse der bare bliver en præmis. Men det er synd for organisationerne. Gør metaforen åbenbar og diskuter om der er andre metaforer der kan give andre muligheder.

www.nisgmadsen.com

Læs også: For mange og for meget

Navigation i kompleksitet

Det komplekse er kendetegnet ved at vi anerkender at der er noget vi ikke ved. Der er muligheder vi ikke har set, og der er aktører som er skjulte for os. Der er altså ikke fuldt overblik. Planlægning og Bliver derfor svært, når vi ikke ved hvad der møder os. Hvordan navigerer vi når vores kort ikke er fuldendt?

For at finde vej må vi se op. Vi må udforske hvad der sker omkring os, og forsøge at se hvad der sker under radaren. Denne opmærksomhed er som at være opdagelsesrejsende. At være opdagelsesrejsende betyder at vi stiller spørgsmål. For at skabe et billede af hvad der foregår, må vi spørge os frem, og ikke tage noget for givet. Vi kan ikke tillade os at mene “at det har vi set før”.

Det kan være svært at skulle se hvert nyt komplekst problem, som netop et nyt problem. Det er fristende at tage gamle værktøjer op af kassen, og regne med at vi ved hvordan det hele ser ud. Men det er nyt territorie. Find glæden ved forventningen om at finde noget du aldrig har set før. Noget du ikke havde regnet med.

www.nisgmadsen.com

Læs også:3 forskellige problemhåndteringer

Pulje-sårbarhed

Puljer er i dag blevet en meget stor spiller indenfor udviklingsarbejde med velfærden. Puljer er et politisk instrument, hvor der støttes de initiativer som politikerne ønsker. Det viser sig særligt når der skiftes regering: Pludselig er der en masse puljer der nedlægges eller ændres til andre formål.

Jeg har altid ment at puljer let gjorde en ide til puljens ide. At man som ansøger kom til at gøre som puljen gerne ville have, i stedet for at fastholde grundideen. Der er meget energi i ideen, og at gå på komprimis med den, kan betyde at energien og ejerskabet forsvinder. Følelsen af at ideens virkeliggørelse ligger i andres hænder, er ikke godt for arbejds-iveren.

Der er meget arbejde i at søge puljer, og lang ventetid. Det forhaler det at komme i gang med ideen. Når vi er tændt af ideen, har vi brug for at arbejde med den med det samme, og mærke om andre kan se ideen, kan blive tændt af den, og vil være med til at gøre noget. Hele den start hvor ideen bliver luftet overfor andre og du kan mærke om den har gang på jord eller ej. Andre kommer med input og ideen kan frit bevæge sig efter hvad vi ønsker, og er ikke bundet af hvad en pulje ønsker.

Som en gruppe der arbejder med en ide, skal vi give mulighed for andre at bidrage. Også med penge. Men i virkeligheden skal vi måske begynde at tænke det som at pengene skal komme til os. Vi laver noget spændende, også må andre gerne bidrage, hvis de har lyst.

Gode ideer, gode projekter er der mange der gerne vil støtte. Lad pengene komme til dig.

www.nisgmadsen.com

læs også: Svaret er DIY

En Hurtigere Hest

"Hvis jeg havde spurgt mine kunder, hvad de ville have, havde de sagt 'en hurtigere hest'."

Det her citat fra Henry Ford er et citat som man kan glædes ved. Men det er en nostalgisk glæde. Det fortæller om en tid der ikke er mere.

Der var en gang at der var renæssance mennesker der var videnskabsfolk indenfor fysik, kemi, matematik og filosofi. Det var muligt engang at være i front over det hele.

Så kom der den moderne tid. Og her hører Henry Ford citatet hjemme. Det var her at videnskabsmænd var som Einstein. Enlige geniale mænd der lavede afhandlinger der forvandlede verden. Men der var også de første spor til at den tid vi lever i. Niels Bohr skabte et miljø på Niels Bohr instituttet, som tiltrak de bedste folk, og gav dem mulighed for at arbejde kreativt. Der var en fri tone og gode muligheder at tale frit. Det hårde hierarki havde Niels Bohr afskaffet.

Her blev der skabt videnskab på så højt et niveau at hvis der skulle være en mindeplade på facaden af bygningen for hver nobelpristager der havde arbejdet der, ville der ikke være plads nok. Det er der i hvert fald sagt i spøg.

Henry Ford er fra den moderne tid. Men modernismen er død. Verden er så kompleks at det ikke giver mening, ene mand at sætte sig og lave banebrydende afhandlinger. Det findes ikke mere. Vi bliver nødt til at arbejde sammen. Vi bliver nødt til at være flere og vi bliver nødt til at spørge vores “kunder”. Hvis vi vil have bedre svar en Henry Ford troede han ville få, så skal vi spørge bedre.

For det første kan man forestille sig at de svar vi ville få i dag, hvis vi spurgte, i virkeligheden ville være langt bedre. Vi er andre mennesker i dag end vi var for 100 år siden.

Derudover belyser det, at det at spørge rigtigt, er en kunst. Det at facilitere et rum der kan skabe fantastisk udvikling (som Niels Bohr gjorde det) er den vigtigste evne i dag. samarbejdsevnen, evnen til at få det fulde potentiale ud af hinanden, få den bedste version af den anden, det er de vigtigste egenskaber i dag.

Det var nok knap så betydningsfuldt hos Henry Ford.

Det er et sødt og dejligt citat. Og vi kan ønske os tilbage til den tid hvor man kunne sige sådan. Det er nostalgi.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Gyldne løsninger