Mit yndlings eksempel

Et af mine bedste eksempler på samskabelse handler stadig om et samarbejde der er i Fredericia. Det handler om at hjælpe en udsat gruppe - nemlig kronisk syge. I Fredericia gik man anderledes til værks da man stod overfor en udfordring som man har over hele landet: træning af KOL-patienter.

KOL

 KOL er en kronisk sygdom. Det er en lungesygdom der gør at det at trække vejret føles som at trække vejret gennem et sugerør. KOL er en meget ubehagelig sygdom der gør at man ikke kan særligt meget aktivt. Det er svært bare at købe ind.

Træning

Der er heldigvis noget man kan gøre. KOL-patienter kan træne simpel konditionstræning. Selvfølgelig på et ganske lille niveau - men det gode er at træningen rent faktisk virker så man er i stand til at klare flere ting som KOL-patient.

Forløb

Desværre er det normalt sådan at en KOL-patient bliver indlagt på sygehus på grund af vejrtrækningsproblemer. Hun får det bedre og bliver udskrevet. Efter udskrivningen får patienten et træningsforløb med en af kommunens genoptrænings fysioterapeuter. Efter forløbet er ovre har patienten det bedre og kan klare flere ting. Nu skal hun bare vedligeholde sin træning.

Tilbage til start

Det er dog svært at holde fast i sin træning alene. Det er svært at være i et fitnesscenter når man stort set ikke kan bevæge sig. Man kan ikke deltage på de hold de andre kan, og man træner på et meget lavt niveau - og ingen kan se at det er på grund af KOL. Det er måske flovt og svært at motivere sig selv til at komme ned i center hvor man ingen kender og alle kikker skævt til dig. Derfor går der ikke lang tid før KOL-patienter mister motivationen og holder op med at træne. På et tidspunkt bliver de så svage at de bliver indlagt på sygehuset igen. Og så er vi tilbage til start!

Samarbejde

Men hvem ved bedst hvordan det er at have KOL? Det gør KOL-patienter. Hvad nu hvis vi gav dem deres egne træningsfaciliteter og gjorde dem i stand til at træne hinanden?

Det var netop det de tænkte i Fredericia. Det er selvfølgelig fysioterapeuter der sørger for at træningen er kvalitetsmæssigt i orden. De kommer på besøg en gang imellem og giver trænerne (som er KOL-patienter) opkvalificering. Samtidig sørger de for at eventuelle konflikter bliver løst.

Fællesskab

Og i det nye fællesskab bliver nye KOL-patienter henvist til. De bliver en del af et fællesskab hvor alle ved hvordan det er at have KOL. samtidig sørger de for at motivere hinanden og sørge for at alle møder op.

Dette samarbejde har gjort at flere KOLpatienter bliver i træningen og det gør at alle får det bedre. Også det offentliges økonomi.

www.nisgmadsen.com

Led dine medarbejdere med spørgsmål

Som ledere står vi ofte overfor komplekse problemer. Vores medarbejdere står overfor komplekse problemer, som vi som ledere ikke bare sådan kan løse. Vi kan ikke bare give dem en løsning, for problemet er ikke enkelt.

Ikke enkle løsninger

I en hverdag er der mange praktiske og enkle problemer som vi løser ved at lave aftaler om hvad vi gør sammen. Her skal vi som ledere være gode til at skabe bevægelse så tingene bliver gjort. Men verdenen bliver mere og mere kompleks, og de problemer vi står overfor er ikke altid til at løse med enkle løsninger.

Spørgsmål giver mening

Når vi står overfor problemer der ikke lige er til at løse kan vi lede vores medarbejdere med spørgsmål. Spørgsmål er nemlig et meget effektivt ledelsesredskab fordi vi med spørgsmål skaber mening. Vi ved godt at mening er vigtigt for medarbejderen. Men det er faktisk særligt vigtigt når man står overfor et svært problem, hvor der ikke umiddelbart er nogen løsning.

Mening for medarbejderen

Når du stiller spørgsmål skaber du mening for medarbejderen. Og den mening kan medarbejderen bruge til at arbejde videre med det komplekse problem. Mening er nemlig retningsgivende og stærkt motiverende.

Handlekraft

Hvis du stiller gode spørgsmål vil du opleve at dine medarbejdere bliver mere handlekraftige, for de har en klar retning. De vil også blive i stand til at løse flere problemer selv. Det vil de fordi de lærer at stille spørgsmål til sig selv og andre, og de spørgsmål kan være indgangen til en løsning på udfordringen. Samtidig vil medarbejderne begynde at stille spørgsmål til hinanden, og derfor hjælpe hinanden med at navigere i svære problemer.

Træning

Mit råd til dig som leder er at blive god til at stille spørgsmål. Det kræver lidt træning, og man kan let glemme at spørge, og komme med svar i stedet for. Samtidig skal du blive dygtig til at stille spørgsmål der ikke er for svære. Det giver en følelse af afmagt når man ikke kan svare på et spørgsmål. Sørg for at stille det rigtige spørgsmål til den medarbejder du står overfor.

Metoden smitter

Et ledelsesredskab spreder sig i kulturen i en organisation, så det du gør som leder, vil blive en del af den måde vi taler på, på arbejdspladsen. Så medarbejdernes oplevelse af spørgsmål som meningsskabende, vil gøre spørgsmål til et arbejdsredskab for dem også.

Styrken i hv-spørgsmål

Spørgsmål er det bedste ledelsesredskab jeg kender. Men når nogen spørger hvad klokken er, skal du ikke svare “hvad synes du selv?”. Spørgsmål skal være ud af ren nysgerrighed, og med mange mulige svar. Faktisk mener jeg at “Hvilke” er den bedste start på et spørgsmål.

www.nisgmadsen.com

Hvordan man kommer igang med et godt samarbejde mellem kommune, frivillige og lokalsamfund.

Det er en investering at skulle bygge et tillidsforhold op. Og selvom det sjældent er en overraskelse for medarbejdere at der skal drikkes kaffe for at skabe relationer, kan det være svært, at prioritere det. Både som medarbejder og ledelse.

I de bedste eksempler jeg kender, har afdelingen simpelthen valgt at investere i lokalsamfundene. Der er en medarbejder der har fået til opgave at have kontakten til et område og lære aktørerne at kende.

Medarbejderen har fået til opgave at deltage i aktiviteter og møder i lokalsamfundet for at lære ildsjælene at kende.  Det handler om at invitere sig selv og vise interesse for hvad der foregår i lokalsamfundet. Og selvom det kan virke som om at man blander sig som kommune, er det nødvendigt for at lære hvad der foregår og hvordan der bliver tænkt i lokalsamfundene. Det er en langsigtet investering, for sjældent kommer der en masse ud af at deltage til møder det første stykke tid. Men med tiden bliver relationerne mere og mere værdifulde.

“Mit job har aldrig været at skulle snakke med borgere - det kan jeg da ikke bare finde ud af!” sagde en medarbejder en gang til mig.

Og selvfølgelig er der medarbejdere der har valgt deres job for at undgå alt mulig kontakt og snak, men bare vil sidde og sagsbehandle. Så det er de medarbejdere der synes at det er spændende og gode til dialog der skal ud i marken. Men på den længere bane må man som medarbejder nok bare acceptere at evnen til at samarbejde med borgere er kommet for at blive.

Måske skal man efteruddanne sig i konfliktløsning og god kommunikation. Men den investering vil også give meget godt tilbage. Konflikter og dårlig kommunikation er det der skaber problemer der sluger virkelig mange arbejdstimer.

Når vi som kommune har stillet os til rådighed med en medarbejder vil vi opleve at der kommer mange samarbejdsmuligheder frem i uformelle situationer - uformelle møder eller kommentarer.

Det betyder at der ikke umiddelbart er papir og sagsakter der kan beskrive effektiviteten.

Men de ting der bliver taget i opløbet er mindre tidskrævende end når først vi skal have et stort system i gang.

Så selvom medarbejderen i lokalsamfundet, ikke umiddelbart kan vise en masse frem, vil det være tydeligt for kollegaer og nærmeste ledelse at frugterne af samarbejdet med lokalsamfundet er store.

Det er derfor også kollegaernes og nærmeste leders opgave at beskytte og beholde medarbejderen i marken. Vi skal italesætte fordelene og huske at lære at dokumentere på andre måder, så indsatsen kan forsvares, og det bliver tydeligt for alle (inklusiv os selv) at det absolut er investeringen værd.

Jeg deltager ofte i møder mellem medarbejdere  og politikere, og frivillige og lokalsamfund. Det er altid en fornøjelse at bakke op om de møder, men jeg håber altid at kommunens medarbejder bliver ved med at vedligeholde den kontakt de har fået med lokalsamfundet.

Også selvom det er en langsigtet investering.

www.nisgmadsen.com

Deltagelse = Meningsfuldhed

Min kone har givet mig en bog om sundhedsfremme og peget på at det er tid til at jeg læser noget om Aaron Antonovsky. Og hun har som sædvanligt ret. Antonovsky var professor i medicinsk sociologi og taler om sundhedsfremme i stedet for helbredelse. Men det der gør størst indtryk på mig er hans tanker om meningsfuldhed.

Antonovsky mener at vi hvis vi skal opleve mening skal vi også have indflydelse på vores verden. Vi skal opleve at vi har et betydeligt ansvar for egne handlinger og at det vi gør har betydning for vores situation. Altså at vi har indflydelse og betydning.

Det betyder at deltagelse er lig med meningsfuldhed. Jeg er simpelthen så glad for Antonovskys blik på meningsfuldhed. Deltagelse har længe været en pointe jeg har været meget glad for. I samskabelse anses deltagelse som en essentiel del af løsningen. Borgerne skal have indflydelse på hvordan deres egen velfærd. Derfor skal de være aktører.

Og det er netop det Antonovsky taler om. Han taler om at være aktør. En aktør er nemlig en der insisterer på at kunne gøre en forskel. En der tager ansvar for egne handlinger og tror på at han/hun kan gøre en forskel. At være aktør er en følelse er at være betydningsfuld. Og det skal man nogle gange insistere på.

Det er tydeligt at en følelse af meningstab ofte hænger sammen med en følelse af at man ikke kan gøre noget ved den situation man er sat i. Det er simpelthen en meget demotiverende følelse. Apati og meningsløshed breder sig hvis andre bestemmer opgaverne, reglerne og resultaterne. Vi kan blive reduceret til objekter, og det er noget af det værste for et moderne menneske.

Som medarbejdere skal vi insistere på at vi kan gøre en forskel. Vi skal gøre os selv til aktører på trods af de udfordringer vi møder. Og mange gange lykkedes det heldigvis, men hvis organisationen vi arbejder i, ikke giver plads til at vi som medarbejdere kan gøre en forskel er det svært.

Jeg synes der er mange muligheder for at vi kan blive aktører. Vi skal give den gave til de borgere vi arbejder med, og som ledere skal vi give den til vores medarbejdere. 

www.nisgmadsen.com

Hvorfor går vi på arbejde?

Det er ofte jeg hører om effektiviseringer, omstruktureringer og implementeringer fra de medarbejdere jeg møder i det offentlige. Det føles som et bombardement af forandringer for medarbejderne. Jeg har selv arbejdet i en kommunal HR.afdeling og der er konstant udrulning af en eller anden politik eller strategi.

Som medarbejder kan det virke fremmedgørende at alting hele tiden bliver lavet om. Nye opgaver, ny leder eller nye kollegaer. På et tidspunkt ved man ikke længere hvor længe man får lov til at beholde sin plads. Det kan give et tab af mening.

Det kan være en løsning som medarbejder at trække sine følehorn til sig og holde op med at engagere sig. Ved man som medarbejder hvad man kan brænde for, hvis det kan være væk i morgen? Og det er et større tab end det umiddelbart ser ud til. Alle vil have medarbejdere der brænder for deres arbejde. Men medarbejdere vil også gerne kunne brænde for sit arbejde.

Det er nemlig mening der er det mest betydningsfulde for om vi går på arbejde. Lønnen og kollegaer er vigtige, men det er mening som bliver udnævnt at alle medarbejdere jeg møder.

Morten Albæk har blandet sig i debatten og skrevet en fin bog om netop vores ønske om mening. Den hedder “Et liv - En tid - Et menneske” og er lige udgivet på Gyldendal. Morten Albæk fortæller om at styrkelse af mening både er godt for medarbejderne og får virksomhederne. 

I det offentlige er mening meget tydeligt for medarbejderne. Der er en borger der har brug for hjælp af den ene eller anden art. Det er tydeligt at det er livskvalitet som du skaber som medarbejder i det offentlige. Men vi skal virkelig passe på den følelse af mening.

For mange effektiviseringer, omstruktureringer og implementeringer kan skabe et menings-tab for medarbejdere. Så det er både vigtigt at støtte medarbejdernes følelse af mening i deres arbejde, men også sørge for at vi ikke spænder ben for netop den følelse.