Det potentielle netværk

Uden netværk

Indenfor socialpædagogisk arbejde har man længe arbejdet med at finde et netværk rundt om den der har behov for hjælp. Netværket skulle så aktiveres så det kunne være med til at hjælpe. Men udfordringen at der intet netværk er. Familien er kommet så dybt i problemer blandt andet fordi familien ikke har et netværk.

Billedtitel:Enøjet Gartner

Kriser

Hvad gør vi så når vi gerne vil lave samskabelse? Vi vil gerne have at samfundet omkring familien kunne være med til at støtte og hjælpe. I almindelige familier er der en masse der kan støtte familien i kriser, men familier der rammer alvorlige har ingen støtte og derfor kommer kommunen ind i billedet.

Aktivere netværk

Der er intet netværk, men måske er der et potentielt netværk. Måske kan vi forestille os nogen der kunne blive netværk: naboer, foreninger eller fritidsaktiviteter. Familien er ikke selv i stand til at gøre dem til deres netværk. Her kommer der nok en naturlig berøringsangst. Hvordan beder vi dem om at blive netværk?

Opbygge resurser

Men ikke mindre: Hvordan gør vi dem i stand til at være netværk? Det potentielle netværk skal hjælpes til at blive netværk. De skal kunne være noget familien. Umiddelbart har de måske ikke set sig selv i den rolle, og har måske svært ved at se hvordan de kan rumme familien. Ingen har spurgt dem og derfor tænker de at de ikke er ønskede.

Berøringsangst

Hvis vi slipper berøringsangsten og tør stimulere det potentielle netværk, vil det blive i stand til at blive netværk for familien. Men vi skal investere i dem. Der skal arbejdes før at det kan ske, og der er selvfølgelig ingen garantier for at det lykkedes. Vi kan ikke binde nogen til at skulle være netværk.

Potentielle medskabere

Når kommuner skal samskabe skal de turde se udenfor organisationen. Det handler om at se kommunen som mere end de ansatte og institutionerne. At se kommunen som fællesskabet af alle der bor i kommunen og turde at betragte alle som potentielle medskabere af et bedre liv i kommunen.

Ind i fællesskaberne

Kommunens ansatte kan en helt masse. Der er utrolig mange dygtige medarbejdere. Jeg taler ikke for at de ikke skal bruge deres kompetencer. Jeg taler for at ansatte bliver en del af det fællesskab der er udenfor institutionerne. Jeg tror de ansatte vil møde stor respekt og samarbejdsvillighed. Ud af institutionerne og ind i fællesskaberne!

www.nisgmadsen.com

læs også: Silo-smeltning

Generøsitet i et mangelsamfund

Samarbejdsform

Samarbejdsformen i samskabelse har et krav om at organisationen er i stand til at følge de andre aktører, der er med-skabere. Dette kræver måske en overskridelse af den sædvanlige organisation. Hvilke udfordringer har en organisation der er opdraget i new public management(NPM) med denne overskridelse?

Billedtitel: katte i nat

Siloer

I NPM er der organisations-siloer. Det er siloer som har den effekt at vi bliver belønnet for det vi gør inde i siloen, frem for resultater i hele kommunen. Med resultatstyring og måling, er det svært at blive belønnet i samskabelse, da resultaterne ikke er åbenbare før efter det er sket. Det kan heller ikke garanteres at resultatet er hvad man startede med at ville, da ejerskabet over hvad der skal ske, ikke længere er kommunens.

Resurser

Resurser kan tildeles forventede resultater. Projekter som kun har lidt viden om de forventede resultater, er altså svære at tildele resurser. I NPM skal der en gennemskuelig proces og klar strategi med en gennemarbejdet handlingsplan til, før  det er muligt at give resurser til et projekt.

Men hvis projektet ikke er i stand til at levere det, hvordan tildeler man så resurser?

Resultater i en anden silo

Med en klar kerneopgave, vil den enkelte afdeling fokusere på at løse sine egne opgaver, og ser ikke sig selv som nogen der skal løse andres opgaver. I samskabelse vil f.eks. kulturelle aktiviteter løse socialpsykiatriske opgaver. Hvordan kan kulturorganisationen se meningen i at gøre det, når de ikke får midler til det? Og hvordan kan socialpsykiatrien se værdien i at lave kulturelle aktiviteter, når de ikke får resurser til det?

En klar kerneopgave har mange positive effekter, men begrænsningen kan også blive tydelig. ”Det er ikke vores opgave” vil hurtigt kunne blive en udfordring for samskabelsesprocesser.

Generøsitet i mangelsamfund

For at overkomme de problematikker kræver det generøsitet. Generøsitet i en situation hvor ingen synes de har nok til at løse deres kerneopgave, er et stort krav. Den går ikke i NPM. Det er noget af et sats at bruge sine midler på ”andres” opgaver, også håbe på at de ”andre” løser ens opgaver. Det kræver ganske enkelt at man er ”tossegod” eller har det som med gæstfrihed. Man gør det bare, fordi det er det rigtige at gøre.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Udvid din organisation!

Omfavn dine dårlige vaner

”Vi har ikke regler – vi har struktur” udtaler hun. Hun er en kvinde der arbejder inden for det pædagogiske område. Der er strukturer der bliver udfordret som noget der er i vejen, og det bliver svært at se bort fra dem. De har jo været her længe.

Billedtitel: MonsterForvandling

Se at det er en beslutning

For at åbne en samtale på den baggrund, kan det være godt at blive klar over at strukturerne er en beslutning. Under alle omstændigheder er det konstruktivt at se det i et perspektiv hvor man ser det som en beslutninger. Beslutninger kan vi lave om på, og beslutte andet.

Mønstre

Der kan være mønstre der bliver ved med at opstå selvom vi har fine beslutninger. Mønstre der vender tilbage. Normalt anser vi det som en fjende af udvikling. Men måske er der noget i de her mønstre? Er det i virkeligheden fordi de er meningsfulde? Er de i virkeligheden gode?

Undersøgelse

Måske skal vi undersøge dem. Ved at spørge undersøgende og undersøge hvad de ”dårlige vaner” bidrager med, kan vi måske omfavne dem, og finde en bedre form af dem. Vi kan måske vitalisere glæden ved de dårlige vaner. Finde ud af hvad de kan.

På trods

Det er vel et underligt udgangspunkt at noget dårligt bliver ved med at vende tilbage, lige meget hvad vi gør for at udrydde det? Det må da give mening udover det sædvanlige, siden det bliver ved med at leve på trods.

Perspektiv

Kan det perspektiv ikke åbne for samtaler der kan forandre? Nuvel, det er usædvanligt, men det gør også det kan tage os andet sted end hvor vi normalt er. Måske kan respekten for mønstrene lokke dem frem og gøre dem åbenlyse.

Afsløring

En sådan undersøgelse skal ikke være for at afsløre noget. Vi kan ikke spørge i forsøg på at afsløre det dårlige, så vi kan ramme de dårlige vaner. Der skal være en reel interesse i undersøgelsen, og et ønske om at blive klogere. Husk på at det åbenbart har sin eksistensberettigelse siden det hele tiden insisterer på at være til stede.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Rum og rammer

Kompleksitet som driver

Samarbejde

”Opgaven bliver således løst i den kompleksitetsgrad som systemet umiddelbart kan håndtere”

Sådan beskrives et koordineret samarbejde. I bogen, citatet er fra, mener man at samskabelse er en yderligere kompleksitetsgrad af samarbejde og derfor kunne man let fristes til at sige:” Det samskabende samarbejde indeholder en kompleksitetsgrad der vil udfordre systemet”

Billedtitel: Sjus til munden

Måske er det bare en del af samskabelse at der samtidig foregår noget innovativt? Skal vi tage innovationsværktøjskassen med når vi skal lave samskabelse?

I hvilken grad skal vi klæde samarbejdspartnere i samskabelse på, til at gå ind i innovative processer?

Kompleksitetsgraden

Kompleksitetsgraden vil overstige hvad systemet kan håndtere når vi snakker samskabelse. Det vil det af den simple grund at antagelserne bliver fra de forskellige samarbejdspartnere er forskellige. Det kan vi komme udenom i andre samarbejder, men når vi skal samskabe, er det ikke muligt at ”gå udenom”. Det er faktisk et ”drive” at antagelserne er forskellige og skal brydes.

Uoverskuelighed

Ved at få tilbudt mine samarbejdsparteneres blik og perspektiver, vil min verden blive udfordret, men for at kunne samskabe bliver jeg nød til at kunne se deres perspektiv. Ved at se med deres perspektiv vil min verden blive mere kompleks og dermed vil jeg også få en kompleksitetsgrad der udfordrer mit system. Men hermed sker der ikke nødvendigvis noget innovativt. Men det er dog vigtigt at have for øje at kompleksitetsgraden stiger, og måske til et plan der gør det uoverskueligt.

Risikovillighed

Håndtering af uoverskuelighed, og evnen til at navigere i høj kompleksitet, er derfor vigtige kompetencer i samskabelse. Her kommer også risikovillighed ind som en faktor. En organisation (lille eller stor) skal kunne mønstre noget risikovillighed, ellers vil det ikke være muligt at samskabe. Da samskabelsen vil skabe en kompleksitet der er uoverskuelig og ustyrbar, vil det være nødvendigt at tage chancer.

Resultater

Det er ikke fordi der ikke skal skabes resultater, men samskabelse vil gå igennem en proces med meget høj kompleksitet, hvor der ikke er sikkerhed for de resultater der opnås. Der er heller ikke sikkerhed for at erfaringerne fra det kan bruges til noget.

Der er dog sikkerhed for at det fører til noget. Om ikke noget nu, så noget senere. Det er så godt som aldrig at en proces af denne art ikke bærer frugt, før eller siden. Nogen gange fra uventet kant.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Giv dig selv væk

Speltmødre-udfordringen

Hvad gør vi når vi lytter og bliver tonet ørerne fulde af speltmødre?

En speltmor er en særligt krævende borger, der er rigtig god til at sætte ord på sine ønsker og krav. En der er i stand til vide hvad de har krav på, og er klar over hvad de mener er rigtigt og forkert. Man kan stå som institution og gerne ville lytte til sine brugere, og det eneste man kan høre er speltmødrene. De er mødt op. De har læst invitationen. De ved at de kan få indflydelse, og de vil have den. Men der er et demokratisk problem. Kan vi bare gå ud fra at de taler for resten af brugerne?

Billedtitel: Pyh!

Demokrati

Hvis vi lader dem bestemme er det demokratisk: vi har lyttet til dem der er mødt op, og retter os efter hvad vi får at vide. Hvis vi lader dem bestemme er det udemokratisk: de repræsenterer ikke alle brugerne og hvis de får deres vilje er der andre der ikke får det. Måske dem der havde mest behov for det.

Inviter rigtigt

At invitere er en kunst. Tænk på hvor mange invitationer du selv modtager. Invitationer i sociale medier, til møder, til kulturelle oplevelser. Mange invitationer ser vi ikke engang. Andre accepterer vi ikke som invitationer, men ser som opfordringer. Invitationer til fødselsdage og eftermiddagskaffe af venner og familie. Nogen invitationer er guld værd, andre kræver overtagelse af afsenderen.

Til hvem?

At invitere handler om at forstå sin modtager. På hvilken måde foretrækker din modtager at blive inviteret? Skal det være personligt? Åbent eller med krav om tilmelding? Som noget særligt, eller uformelt? Hvis vi skal have alle med, skal vi kunne invitere rigtigt. Når speltmødre er de eneste der møder op, er det fordi du har inviteret på en måde, så de tror det er kun til dem. Alle andre tror også det kun er tilspeltmødre, og kommer ikke.

Filter

Vi skal lytte på de rigtige måder, så vi kan høre alle stemmer, og ikke kun dem der råber højest. Vi skal kunne høre forskel på hvad de forskellige brugere siger. Det kræver opmærksomhed og en indsats. Vi skal bruge vores færdigheder til det, for det kan være at de siger noget i et sprog som vi ikke er hjemme i. en måde at sige tingene på, som betyder noget andet end vi er vant til.

Speltmor-tyranni

Du kommer selv fra et segment. Der er nogen mennesker du nemmere forstår fordi de er en del af din kulturelle kontekst. Derfor skal vi være demokratiske og lytte forskelligt til forskellige. Inviter og lyt rigtigt! Ellers bliver det speltmor-tyranni. 

www.nisgmadsen.com

læs også: Guerilla-frivillighed