Den karismatiske leder

Det nødvendige

Jeg kendte en gang en leder der, da hun startede, skilte sig af med alle medarbejderne i løbet af to år. En handlekraftig leder der ville sætte sit eget team. En leder der ville noget nyt, og turde tage konsekvensen, og gøre noget ved det. En leder der ikke var bange for at handle og stå i spidsen, og gøre det nødvendige.

Arrogance

Jeg synes det var ualmindeligt arrogant. At have en forestilling om at man kan gøre det bedre og vide det bedre end alle medarbejderne med al deres erfaring. At smide alt know-how ud. At have sådan en mangel på ydmyghed, må være et socialt handicap.

billedtitel: albino side af bygning

Kritisk

Keith Grint taler om tre forskellige måder at lede på. Kritisk, tamt eller kringlet (min oversættelse). Kritisk er den handlekraftige leder, der ser verden i sort hvid. Enten er du med os, ellers er du imod os. det undrer mig at denne type ledere stadig kan dukke op rundt omkring. Jeg ser dem som dinosaurusser i landskabet.

Tamme

Den tamme måde at lede på, er ved at se på et problem og kategorisere det. ”det har vi prøvet før, og der gjorde vi…”. Vi laver en strategi, og en plan. Det er som en puslespil: det kan godt være det er svært, men til sidst har du et fint og færdigt billede. En fin og færdig løsning.

Kringlede

Endelig er der den kringlede måde. Her ser man på et problem som noget man aldrig har set før, og derfor skal udforskes. Her er der flere løsninger på spil på en gang, og de skal opretholdes. Vi arbejder med det vi har nu, vi ved ikke hvordan det ser ud i morgen.

Alternativet

At gøre det nødvendige er virkelig et farligt udsagn. Det nødvendige for hvem? Ud fra hvilket perspektiv er det nødvendigt? Betyder det at det er nødvendigt at man ikke kan finde andre handlemuligheder? Jeg ved godt at man kan blive træt af al den kompleksitet. Men jeg tror at alternativet er langt dårligere.

Vaccine

Historien om den handlekraftige leder der karismatisk står i front, er forhåbentlig død. Forhåbentlig er der ikke flere bestyrelser der falder for den. De medarbejdere der har prøvet det, har i hvert fald fået en vaccine.

Organisering?

Syltekrukken

Den bedste måde at sylte noget på i dag er at lave en stor projektbeskrivelse med hurra-ord. Lave en organisering med en stor gruppe af folk der mødes i arbejdsgrupper og refererer til andre grupper af tværfaglige projektgrupper.

Grupper hvor folk bliver sat i, så de ikke kan se den umiddelbare mening i det. (selvom man fortæller dem hvor vigtigt det er).

Her er opskriften på at det ser ud som om at der sker noget og ryggen er sikret. Det repræsentative demokrati har nikket og sagt ja, og kan se på alle planerne at der sker noget. Men det gør der ikke. Alt går i stå.

Syrebadet

Hvis vi udsætter en sådan organisering for ungdoms-syrebadet. Hvad hvis vi bad unge om at skulle det. Hvad ville der så ske?

Unge anser deltagelse som demokrati, og ingen skal bestemme over hvor de er, fordi det er deres valg – deres selvbestemmelse. Derfor tror jeg syrebadet ville efterlade en tom skal. Ingen ville deltage på møderne, og afklædningen ville være sket.

Kun de mest velopdragne voksne møder op.

Billedtitel: Følg prikkerne

Organisering

Så jeg tror vi bliver nød til at spørge os selv om der overhovedet er behov for al den organisering. Kan vi egentlig ikke finde ud af at være selvorganiserende selvom vi er voksne?

Hvis det vi gør giver mening, så vil vi finde partnere og fæller. Men kun så længe det giver mening, og anden organisering vil finde vej. Uden at opfinde organisering eller at nedlægge organisering.

Organisk selvorganisering

Undskyld jeg bruger billedsprog, men jeg synes faktisk denne metafor giver lidt inspiration: en plante har ingen hjerne der fortæller hvert blad hvordan det skal vokse. Der er ingen kommandoer og organisering fra oven. En plante ville alligevel ikke overleve længere hvis den ikke var organiseret på en måde. Hvert enkelt blad er selvorganiseret. Vokser når det giver mening, og visner når det giver mening.

Kan man tænke store organisationer sådan?

Hvis alternativet er at alt går i stå i mangel på mening og motivation i en organiserings-syltekrukke, så må vi tænke anderledes om vores måde at organisere os på.

Vi er alle blevet selvledende i høj grad. Vi har alle udviklet en stærk fornemmelse af hvad der giver mening. Vi har følere der gør det muligt for os. vi har teknologi der gør det muligt at finde hinanden, og kan veksle mellem tæt samarbejde til enkle beskeder, eller at høre om hinanden. Vi har netværk der fungerer i et felt der er så spændstigt at vi ikke behøver organisering. Det kan vi vil selv?

Det moderne menneske

De ting de store postmoderne teoretikere begræder at vi har fået med i dåbsgave, bliver pludseligt til aktiver i sådan en organisering. Det er kun mening der driver os. Vi er bevidste om hvad der giver mening og hvad der ikke gør, hele tiden. Vi holder ikke op med at reflektere over mulighederne for hvordan det ellers kunne være. Vi ser muligheder, og vi forlader det der ikke har dem. Og vel at mærke som en kontinuerlig og konstant del af vores måde at være menneske på.

Hej selvorganisering. Farvel organisering.

Skab dig!

Er organisationer i samme situation som individet?

I dag er det alment at vi som mennesker skal skabe os selv. Vi skal gøre os til dem vi er, og det påstås at det kan vi. Vi kan vælge hvem, og hvordan vi er. Så vidt jeg er orienteret ville Søren Kierkegaard være dybt uenig. Man kan kun vælge sig selv, men det er til gengæld også et valg, at være sig selv.

Organisationer der arbejder indenfor mere bløde områder, står vel overfor samme udfordring. Vi skal skabe os selv. Vi skal gøre os selv. Vi skal vælge os selv.

Ordrer ovenfra

Hvis vi venter på at der kommer ordrer ovenfra, er jeg bange for at vi kommer til at vente længe. Måske kan det simpelthen bedre betale sig at fortælle hvem vi vil være, frem for at få det at vide. Så kan fortællingen også være den der giver mening på gulvet, i stedet for det der ses på de bonede gulve. Jeg tror en organisation kan skabe sig selv, hvis den tager sig friheden og mod til sig.

Et selv?

I Gergens socialkonstruktionistiske tankegang, stiller han spørgsmål ved om der findes et selv. Er der overhovedet et uafhængigt selv? En kerne af hvem vi er? Gergen mener vi er vores relationer. Vi bliver skabt i relationerne, i konteksterne vi bevæger os i. Derfor kan der ikke tales om et selv. Men den tanke kan godt stemme overens med at skabe sig selv. Eller i hvert fald at vi bliver skabt, hele tiden, i nuet.

 Organisations relationer

Hvis vi er dem vi er sammen med, bliver del af konteksten, kan vi vel vælge vores kontekst og relationer med omhu. Vi kan egentlig gøre noget ved hvem vi er og hvor vi er. Organisationens relationer er det der skaber organisationen, og den bliver skabt hver dag.

Selvledelse

Selvledelse er måske gået fra at være noget medarbejderen gør, til noget organisationen gør. Og måske er det slet ikke så svært. Måske er vi blevet så vant til at lede os selv, at det nærmest er det nemmeste at være i en selvledende organisation. Vi er vores relationer, og vi skal skabe de relationer der skaber os.

PS. selvledelse er egentligt et interessant begreb i Gergens Perspektiv.

Hvad sker der når jeg ikke er der?

Det spørgsmål kommer man til at spørge sig selv om, som leder.

Hvis der sker en masse kan man tænke: er jeg bremsen? Sker der intet, kan man nok være klar over at der sker noget. Men måske ikke det lederen havde tænkt sig, eller er i stand til at se. Måske har lederen sat sig der hvor hun leder så meget at ingen kan undvære hendes ledelse. En position skabt af god vilje, men som absolut er en klods om benet på organisationen.

Det er virkelig godt at være til stede, men det kan give plads ikke at være det. At personale ønsker en leder tæt på og til stede, er da dejligt. (alternativet føles ikke lige frem godt). Men det betyder ikke at lederen skal være det.

Kultur

En organisation skal have så stærk en kultur at den kan handle. Om det så er en bevidst eller ubevidst kultur. En kultur fortæller hvad der er rigtigt og forkert. En kulturdefinition er: ”kultur er det vi gør”. Det vi gør, skal gerne afføde hvad vi skal gøre. En stærk kultur kan gøre en organisation handlekraftig.

Lederen skal være medforfatter på den stærke kultur. Ledelse er langsigtet, og ledelse der handler om hvordan vi gør tingene, ikke bare nu, men i det hele taget, vil gøre det muligt for alle at få handlemuligheder. At se handlemulighederne.

Hvad gør vi lige nu?

Er det spørgsmål jeg helst ikke vil tage stilling til. Det skulle gerne give sig selv, og det er sikkert det personale der er tættest på, der skal tage den beslutning. Lederens opgave er at det er den rigtige beslutning der bliver taget. Og faktisk er det også lederens ansvar. Men vi kan som ledere aldrig sikre os mod alt. Så giv slip!

Luft under vingerne

En leder skal bruge inspiration. Der skal luft under vingerne. Hvis lederen skal være med til at fortælle nye historier i organisationen, skal de historier opleves. Desuden skal en leder også videreuddanne sig og blive bedre til sit job hele tiden.

Så kom ud og kom væk som leder. Der skal være plads til at lede sig selv. Det skal være muligt at gøre noget uden at skulle spørge om lov. Det tror jeg på. Om der så sker noget i en ikke forudset retning, er det bedre end at der ikke sker noget.

Udspekuleret ledelse

Eller: hvordan tænker man sig om uden at være udspekuleret?

Klods hans har to brødre. Der er så kloge, og kan både aviser og lovtekst udenad. Både forlæns og baglæns. HC. Andersen bruger et vidunderligt udtryk om dem: de er udspekulerede. Som vi alle ved, så får brødrene ikke prinsessen. De kan ikke tale for sig, når det først kommer til stykket. Selvom de har smurt deres munde med fiskeolie(med ekstra omega 3 fedtsyrer), så de bedre kan tale.

De får ikke prinsessen, fordi de er udspekulerede. Men hvad er forskellen på at være refleksiv og udspekuleret? Er vi ikke lige blevet enige om at det ikke skader at tænke sig om?

Manipulation

Jeg tænker at udspekulation har noget med manipulation at gøre. Udspekulation, handler om at analysere det hele for så at kunne manipulere med de andre. At have så mange bagtanker, at der ikke er plads til andre holdninger i tankerne, ikke plads til dialog, samtale og at man flytter sig.

At være til møde med en udspekuleret person, er simpelthen så ubehageligt. Man kan mærke der er en skjult dagsorden. Der er retoriske fælder. Der er benhård styring. Der er ignorering af hvad der bliver sagt. Der er kun en vej, og det er den der er i den udspekuleredes hoved. Og den bliver ikke delt.

En rem af huden

Eksemplet er selvfølgelig i værste tilfælde. For har vi ikke alle en rem af huden? Har vi ikke gjort os tanker og ønsker om hvad der skal ske før et møde? har vi ikke en vej i hovedet som vi ikke deler? Lytter vi ikke mere til noget, frem for noget andet? Og alt det gør vi fordi vi har tænkt over mødet. Har vi reflekteret eller udspekuleret?

At gøre sig fri af udspekulation/manipulation

Jeg tror nøglen til at komme ud af manipulation er at dele. Dele sine refleksioner. Stille sig sårbar og ærlig. Glemme tankerne og stille sig til rådighed. En poet sagde engang: ”det eneste tidspunkt jeg ikke tænker på hvordan man skriver et godt digt, er når jeg skriver digte”. Og måske kan vi bruge det til at være til stede når vi er sammen med andre. Jeg siger ikke det er nemt. Refleksioner, taktik og strategi har det med at luske sig ind på mange områder. Det kan være rart ikke at skulle være usikker og sårbar og derfor vildt fristende at holde noget for sig selv.

Klods Hans

Den der får prinsessen i enden er Klods Hans. Hvad kan vi lære af det? Ikke at tænke os om? Være bøvet simpel og fuld fart frem? Jeg tror eventyret har meget mere at byde på om ledelse. Men i forhold til det her, så er Klods Hans ærlig og sårbar. Han stiller sig til rådighed, og har ikke mange bagtanker. Men jeg vil holde på at manden har tanker, og han har tydeligvis forberedt sig til mødet, ved at medbringe både mudder, krage og træsko. Det kan lade sig gøre.

PS. jeg tror jeg skriver meget mere om Klods Hans ledelse en anden gang.