Maskine-metaforen

Af en eller anden grund betragter vi ofte en organisation som en maskine. Det er ofte helt ubevidst, men hvis man først for blik for det, kan man se det. Maskine-metaforen har virkelig sat sit præg på vores måde at arbejde på.

At se en organisation som en maskine er en moderne måde at se det på: der findes en mekaniker der kan overskue og bygge organisationen, og se hvad der bedst. Det er når en ledelse (med konsulenter) mener at der kan justeres og optimeres. De mener at kunne se hele organisationen udefra, og derfor forstår organisationen. De kan udpege mindre effektive områder.

(Men de oplever jo ikke organisationen indefra, og har ingen fornemmelse for hvordan det ser ud i medarbejderperspektiv. Hvad der ser ueffektivt ud udefra, kan opleves som vigtigt og meningsfuldt indefra. (og være yderst effektivt))

Man ved også at man er inde i maskine-metaforen når det er et tab, når noget ikke skal gøres mere, eller der er en funktion der ikke længere skal varetages. Så står man jo med en hel del af maskinen der skal pilles fra hinanden, eller bare må stå ubrugt!

Maskiner kan ikke forandre sig. De er statiske. Så i maskine metaforen ser man på medarbejdere på samme måde: de er statiske. De udvikler sig ikke af sig selv. Nye funktioner kræver et kursus. Tandhjulet skal justeres for at yde optimalt. Der er ingen ydre påvirkning på medarbejderen uden for organisationen (maskinen).

Hvad med en organisk metafor? Hvad vil en metafor hvor vi betragter organisationen som en plante sige?

Hvis der skal være effektivitet og produktion, skal der sol til. Der skal arbejdsglæde og anerkendelse til. Omverdenen skal stråle ned på organisationen, så vil den være effektiv. Det er en ledelsesopgave, men en opgave der er mulig at løse.

Medarbejdere har egen dømmekraft, og kan forandre sig. De bliver påvirket udefra, og forandrer sig. Bladet ved selv hvordan det skal vokse, og finder ud af det i samarbejde med dem omkring dem. De arbejder i deres kontekst, og ser mulighederne der.

At noget forsvinder er en udviklingsmulighed. En plante visner et sted, og vokser et andet sted. Det er der ikke noget tragisk i. Faktisk er det en del af at vokse. Det visnede blad forsvinder fordi der ikke længere er brug for det. En plante kan forandre sig, og er derfor ikke fortabt ved udvikling hvor andre dele overtage funktioner.

Prøv at være opmærksom på hvornår maskine-metaforen, ligger til grund for hvordan man laver ændringer i organisationer. Det er ofte en en tavs opfattelse der bare bliver en præmis. Men det er synd for organisationerne. Gør metaforen åbenbar og diskuter om der er andre metaforer der kan give andre muligheder.

www.nisgmadsen.com

Læs også: For mange og for meget

Navigation i kompleksitet

Det komplekse er kendetegnet ved at vi anerkender at der er noget vi ikke ved. Der er muligheder vi ikke har set, og der er aktører som er skjulte for os. Der er altså ikke fuldt overblik. Planlægning og Bliver derfor svært, når vi ikke ved hvad der møder os. Hvordan navigerer vi når vores kort ikke er fuldendt?

For at finde vej må vi se op. Vi må udforske hvad der sker omkring os, og forsøge at se hvad der sker under radaren. Denne opmærksomhed er som at være opdagelsesrejsende. At være opdagelsesrejsende betyder at vi stiller spørgsmål. For at skabe et billede af hvad der foregår, må vi spørge os frem, og ikke tage noget for givet. Vi kan ikke tillade os at mene “at det har vi set før”.

Det kan være svært at skulle se hvert nyt komplekst problem, som netop et nyt problem. Det er fristende at tage gamle værktøjer op af kassen, og regne med at vi ved hvordan det hele ser ud. Men det er nyt territorie. Find glæden ved forventningen om at finde noget du aldrig har set før. Noget du ikke havde regnet med.

www.nisgmadsen.com

Læs også:3 forskellige problemhåndteringer

Pulje-sårbarhed

Puljer er i dag blevet en meget stor spiller indenfor udviklingsarbejde med velfærden. Puljer er et politisk instrument, hvor der støttes de initiativer som politikerne ønsker. Det viser sig særligt når der skiftes regering: Pludselig er der en masse puljer der nedlægges eller ændres til andre formål.

Jeg har altid ment at puljer let gjorde en ide til puljens ide. At man som ansøger kom til at gøre som puljen gerne ville have, i stedet for at fastholde grundideen. Der er meget energi i ideen, og at gå på komprimis med den, kan betyde at energien og ejerskabet forsvinder. Følelsen af at ideens virkeliggørelse ligger i andres hænder, er ikke godt for arbejds-iveren.

Der er meget arbejde i at søge puljer, og lang ventetid. Det forhaler det at komme i gang med ideen. Når vi er tændt af ideen, har vi brug for at arbejde med den med det samme, og mærke om andre kan se ideen, kan blive tændt af den, og vil være med til at gøre noget. Hele den start hvor ideen bliver luftet overfor andre og du kan mærke om den har gang på jord eller ej. Andre kommer med input og ideen kan frit bevæge sig efter hvad vi ønsker, og er ikke bundet af hvad en pulje ønsker.

Som en gruppe der arbejder med en ide, skal vi give mulighed for andre at bidrage. Også med penge. Men i virkeligheden skal vi måske begynde at tænke det som at pengene skal komme til os. Vi laver noget spændende, også må andre gerne bidrage, hvis de har lyst.

Gode ideer, gode projekter er der mange der gerne vil støtte. Lad pengene komme til dig.

www.nisgmadsen.com

læs også: Svaret er DIY

En Hurtigere Hest

"Hvis jeg havde spurgt mine kunder, hvad de ville have, havde de sagt 'en hurtigere hest'."

Det her citat fra Henry Ford er et citat som man kan glædes ved. Men det er en nostalgisk glæde. Det fortæller om en tid der ikke er mere.

Der var en gang at der var renæssance mennesker der var videnskabsfolk indenfor fysik, kemi, matematik og filosofi. Det var muligt engang at være i front over det hele.

Så kom der den moderne tid. Og her hører Henry Ford citatet hjemme. Det var her at videnskabsmænd var som Einstein. Enlige geniale mænd der lavede afhandlinger der forvandlede verden. Men der var også de første spor til at den tid vi lever i. Niels Bohr skabte et miljø på Niels Bohr instituttet, som tiltrak de bedste folk, og gav dem mulighed for at arbejde kreativt. Der var en fri tone og gode muligheder at tale frit. Det hårde hierarki havde Niels Bohr afskaffet.

Her blev der skabt videnskab på så højt et niveau at hvis der skulle være en mindeplade på facaden af bygningen for hver nobelpristager der havde arbejdet der, ville der ikke være plads nok. Det er der i hvert fald sagt i spøg.

Henry Ford er fra den moderne tid. Men modernismen er død. Verden er så kompleks at det ikke giver mening, ene mand at sætte sig og lave banebrydende afhandlinger. Det findes ikke mere. Vi bliver nødt til at arbejde sammen. Vi bliver nødt til at være flere og vi bliver nødt til at spørge vores “kunder”. Hvis vi vil have bedre svar en Henry Ford troede han ville få, så skal vi spørge bedre.

For det første kan man forestille sig at de svar vi ville få i dag, hvis vi spurgte, i virkeligheden ville være langt bedre. Vi er andre mennesker i dag end vi var for 100 år siden.

Derudover belyser det, at det at spørge rigtigt, er en kunst. Det at facilitere et rum der kan skabe fantastisk udvikling (som Niels Bohr gjorde det) er den vigtigste evne i dag. samarbejdsevnen, evnen til at få det fulde potentiale ud af hinanden, få den bedste version af den anden, det er de vigtigste egenskaber i dag.

Det var nok knap så betydningsfuldt hos Henry Ford.

Det er et sødt og dejligt citat. Og vi kan ønske os tilbage til den tid hvor man kunne sige sådan. Det er nostalgi.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Gyldne løsninger

Samskabelse er ikke en akademisk øvelse

For nogen giver det god mening at få begreb om noget via teoretiske overvejelser. Det bliver klarere hvad man ønsker og hvordan det ser ud. Men nogen gange bliver det til en slags gymnastik. Øvelser på gulvet, som blot er meningsfuldt for dem der også er til den slags gymnastik. Men forskellen sker først i praksis. Det er først når der sker noget andet, at der bliver skabt mere livskvalitet.

Vi skal derfor have øjnene stift rettet mod den praksis der sker ude i yderste led.

Samskabelse sker i konteksten. Det er der det kan give mening, og derfor ude i yderste led at det skal skabes. Der kan gives plads til det, gives mod og sikres tålmodighed fra organisationen, men det er og bliver i mødet at der skal ske en forandring, før der sker noget.

Og heldigvis er det ofte et ønske fra medarbejdere at få muligheder for at skabe det der er meningsfuldt i mødet med borgeren. Det efterspørges at kunne have større tillid og kunne gøre det der passer i samarbejde med brugerne.

Mange medarbejdere er ulydige og gør det allerede. Eller udstiller reglerne med sætninger som “nu gør vi det her, fordi det skal vi”, “jeg spørger om det her fordi det skal jeg, men det har ingen betydning” og “Du skal svare på det her spørgsmål som en del af noget jeg lige skal skrive, selvom vi gør det på den anden måde”

Det må være utilfredsstillende at skulle arbejde på den måde. At skulle sno sig, og undsige sig de redskaber man har fået. Redskaber skabt i god mening (må man regne med), men som viser sig som obstruktioner for reelle samtaler og initiativer.

Eksempler tror jeg der er flere af, end jeg aner. Derfor skal vi ikke “hygge” rundt i teoretiske overvejelser, men se derude hvor tingene sker, og lave forandringerne i samspil med dem.

Mening skabes i konteksten. Det skal vi have respekt for.

www.nisgmadsen.com

Læs også: Kunsten at invitere