Nogen ledere ser gerne problemer som kritiske. Problemer er en krise, og den skal vi ud af hurtigst muligt. Det giver lederen mulighed for at komme med svaret/løsningen og give besked til personalet om, hvordan det skal løses.
Medarbejdere med sådanne ledere er trygge ved at komme med problemer til lederen, for så bliver lederen glad. Lederen kan løse problemet og føle, at han har gjort en forskel, og medarbejderen får at vide, hvad vedkommende skal.
Her er der en høj grad af styring og kun lidt ledelse.
At se et problem som et puslespil er en management-måde at lede på. Derfor er den også tæt knyttet til new public management. Et puslespil kan være besværligt, men aldrig komplekst. Alle brikker er der, og vi ved, hvordan billedet skal ende med at se ud. Der er en forventning til, at vi kan analysere, lave strategi og målsætning. Lederen laver en proces, som kan give analyse, strategi og målsætning.
Ved de kringlede problemer er der en erkendelse af, at problemet er mere komplekst, end vi kan overskue. Vi ved, at der er noget, vi ikke kan se. Derfor kan vi ikke imødekomme alle dele af problemet, men håndtere dem efterhånden, som vi arbejder med dem. Derfor kan vi ikke give ordrer, for det, du har fået at vide, du skal, giver måske slet ikke mening, når du arbejder med problemet.
Du kan heller ikke analysere dig frem til et mål og en måde at løse det på. Det mål, vi kan se nu, er måske ikke et brugbart mål, når vi først er gået i gang. Problemet kan også begynde at ændre sig, så strategien ikke løser problemet længere. Derfor er det værdier og mening, der er nødvendige som ledelsesredskaber. Samarbejde med andre aktører bliver oplagt, da der ikke er en holdning om, at vi kan løse det hele selv. Lederen stiller spørgsmål for at skabe mening og klarhed over, hvilke muligheder vi kan se hver især.
Når vi snakker samskabelse, er vi i komplekse problemer.
