En fest

Metal

500 heavy metal fans er ved at drikke sig i hegnet uden for mit kontor. Årets store begivenhed er i fuld gang. En festival med 500 overnattende gæster i 4 dage, med alt hvad der hører til. Jeg kender knap nok hovedbandets navn, og sidder og kikker ud af mit vindue.  For det er ikke mig der er arrangør, men en af de brugere vi har i huset. Og alt arbejde bliver lavet af frivillige. Mit job er at hjælpe med at få det til at lykkedes for arrangøren. Jeg er meta-arrangør.

Har du styr på det?

Har jeg styr på det? Har jeg kontrol med det?

En festival er en stor levende organisme der bevæger sig rundt i en festlig dans. At have styr på det virker på mig lidt underligt. Dansen skal være festlig og venlig. Stemningen skal være god, og så længe vi sørger for at den er det, bevæger tingene sig den rigtige retning.

Selv så konkret en ting som en stor event, kræver en ledelse der ikke handler om ”styr på det”. Hvis vi ser på den, som den dansende fest. Det betyder ikke at der ikke er arbejde at gøre, og opmærksomhed, men den bruges på at sikre at den gode stemning består, og at folk tager sig af hinanden. Jeg er privilegeret med dygtige medarbejdere og brugere, så hvad er mit job nu?

I morgen

En leders job er at sikre i morgen. Ha det lange perspektiv, og bevæge sig på arenaer der åbner døre for medarbejdere og brugere, men lade dem bruge døren.

Styr på det, er virkelig et kedeligt udtryk. Hvis jeg som leder styrer det, kan der kun ske det som jeg styrer hen imod. Alle de andre muligheder jeg ikke ser, ville så ikke være mulige. Det ville gøre os noget fattigere. Hvis en leder gerne vil styre, vil hun også være ked af det, når der sker noget der ikke lige var det der blev styret. At opgive det med styr på, giver hende mulighed for at få gaver, i kraft af initiativer, der pludselig er blevet skabt plads til. En leders fine udfordring er at skabe muligheder for at der kan ske mere end hun kan se der kunne ske, og forsøge at gøre det lettere at få tingene til at lykkedes.

Det er et langsigtet arbejde at få mange aktører ind på banen, og åbne døre, uden krav om at de skal bruges, men bare stille dem til rådighed. 

500 metaller

Jeg vil ikke styre 500 metaller der drikker sig i hegnet. De er ustyrlige, men konteksten, den gode stemning, er det der gør at de ikke gør noget dumt. Grundstenen for den gode stemning er blevet lagt for længe siden, og det er begrænset hvad vi kan gøre nu. Men det er en stor glæde at se at stemning kan gøre en fest af den størrelse, til et hyggeligt foretagende.

Jeg tror faktisk stemningen ville blive ødelagt, hvis der var en leder der hoppede rundt og prøvede at styre det hele. Så jeg går ud i festen og bidrager med min glæde.

Rum og rammer

Hvad er forskellen på Rum og Rammer?

Når vi snakker rum snakker vi om de ting der er. Når vi snakker rammer, snakker vi om grænserne for hvad vi kan. Jeg vil advokere for rum frem for rammer. Rum er noget der kan udvide sig og bevæge sig, mens rammer er noget der skal holdes. Der er ikke meget mulighed for at der kan ske mere end jeg kan se der kan ske, i at sætte nogle rammer, men derimod er der i rummet, mulighed for at det bevæger sig i en anden retning end man selv havde tænkt.

Hvis man tænker at sproget skaber verden, er der en verden til forskel om man bruger det ene udtryk frem for den andet.

Lytte-rum

I et socialpædagogisk perspektiv kan man spørge: stiller rummet sig til rådighed for snakke om ting der er svære at snakke om? bliver der rent faktisk lyttet? Er det muligt at bede om hjælp i det her rum? Hvad kræves af rummet for at man vil åbne sig og bede om hjælp?

Her bruger vi tålmodighed og tilstedeværelse. Vilje til at høre hvad der bliver sagt. Spørge ind til hvad der er på færde. Ikke blive utilpas hvis der kommer ting frem som ikke er nemme.

Samtidig kan et rum hvor der bliver plads til at sige ting som er gode også fremelskes. Hvis man lytter mere til resurser der bliver sagt frem for brok. En brok kultur kan blive skabt ved at det er det der bliver lyttet til.

Jeg er slet ikke i tvivl om at man som leder er med til at skabe en samtalekultur - et samtalerum.

Fysiske rum

Det fysiske rum sætter også sin dagsorden. Når vi er på biblioteket er vi stille, når vi er på museum det samme. Når vi er til rockkoncert råber vi. Her er der rum der sætter sine begrænsninger på hvad man gør og ikke gør. Men rum har også hvad der er muligt at gøre og ikke muligt at gøre i rummet, og hvad der inviteres til at der kan gøres.

Med chance for at virke banal kan man igen sige at rummet sportshal har mulighed for helt andre aktiviteter end rummet antikvitetshandel. Det gælder også i detaljen. Hvad er der egentligt der kan ske i det her rum? Hvad inviterer vi til at der sker? og hvad vil ses på som meget mærkeligt at gøre? Kan vi ændre rummet så det er muligt at gøre de ting vi gerne vil have der sker? Og kan vi finde måder hvor det ligefrem inviterer til at man gør sådan?

Spillested

Vi har en sal, og den bruges til koncerter, men kan også bruges til andre ting. Men hvis den ikke var indrettet som den var, med publikumplads, en scene, lydanlæg og sorte vægge, var den nok ikke så indbydende til at der bliver danset, råbt, spillet musik og holdt gang i den.

Samtidig vil vi gerne at salen kan bruges til andre ting. Vi står i et dilemma. Vi skal sørge for at det er muligt at gøre flere ting i salen, men den må ikke miste sin invitation til at være spillested. Så der er helt sikkert grænser for hvad vi kan gøre ved den, og beholde vores sal som spillested.

Stemning

Selvfølgelig betyder stemning noget. Vi kender alle det at gå ind i et rum og føle os velkomne, eller føle at her kunne vi godt finde på at være.

Når man er på besøg i en storby, og skal finde et sted at spise bruger man denne sans. Man kommer ind, fornemmer ”er det noget for mig?” og går igen hvis det ikke er. Et rum kan ikke lade være med at have stemning. Så vil ingen bruge det (og ikke alle bruge det). Vi skal være ved denne stemning da det er et aktiv, og noget vi kan arbejde med.

Stemning og rum

At skabe stemning og rum er ikke den enkleste opgave. Og det ved alle der gerne vil have noget til at ske og skaber rammerne, men der sker ikke noget… hvad gør man så? Men jeg vil gerne give nogle bud.

Det tager tid at ændre stemning og skal ske i overensstemmelse med de mennesker der er i rummet. Hvis jeg skaber rummet i mit billede, er det et fedt rum for mig, men er der andre der også synes det?

Mangfoldighed

Alle skal have lov til at bidrage. Du bliver nød til at give dit bidrag, men have respekt for andres bidrag. Det er summen af bidragene der skaber stemningen, og der må ikke trumfes ting igennem på måder der spolerer stemningen. Hvis de folk der er der føler ejerskab, vil de blot flytte tingene, eller ødelægge det de ikke kan lide. Hvis det er vores eget (alles), kan det få lov til at være der.

Rummet ejes af dem der bruger det. Det er brugerstyring så det basker!

Mere end mig

Tænk over tingene.

Efter min bedste overbevisning er en leders opgave også at tænke. Tænke over tingene. Give sig tid til at stille sig selv spørgsmål, eller give sig tid til at andre stiller dig spørgsmål. Det er absolut en god ting, især hvis man som leder vil bidrage med inspiration, et nyt perspektiv, eller en tanke der kan vække eftertanke. Som medforfatter i en organisation er det lederens mulighed for at bringe nyt på banen, at hun selv giver sig tid til eftertanke.

At sætte sig selv i spil

For at kunne sætte sig selv i spil, er det nødvendigt at kunne se sig selv udefra. Det kræver igen en opfattelse af ledelse som en profession. At være ved en professionalitet der også stiller krav til efteruddannelse, og til at der kan stilles spørgsmål til hvad du gør.

Hvis du skal stille krav til medarbejderne, og evt hjælpe dem med deres job, er det vel ikke urimeligt at det også går den anden vej. En medarbejder har haft dig som leder, og har derfor måske et ret godt blik på hvad det vil sige at være medarbejder med dig som leder. Medarbejderen har trods alt en ret god erfaring med at have dig som leder. Hvorfor går man ikke til MUS hos sine medarbejdere?

Vi fungerer i relationer.

At sætte sig selv i spil, kan få de andre til at sætte sig i spil, og et udviklingsrum er skabt. Vi fungerer i relationer, og de relationer der er, er dem der skaber mulighedsrummet for den situation du står i. Der er mulighed som leder for at spille ud, og prøve at skabe et forgreningspunkt, eller være god til at se det forgreningspunkt hvor der er en åbning til at der kan ske noget nyt. Samtalen tager en ny drejning, og lederen kan gribe forgreningspunktet og skabe det nye mulighedsrum.

Mere end mig.

At forvente at udviklingsrum opstår fordi man gerne vil, er for naivt. De er en gave, ikke der kan komme på kommando.  Vi kan forsøge at facilitere dem, at gøre alt hvad vi har lært for at de skal opstå, men bare kravet om at de skal opstå er en dræber for reel forandring. ”jeg kræver forandring” lyder underligt i mine øre. ”Jeg vil være med til at skabe forandring” lyder bedre. Hvad med: ”vil du være med?”. Det er ikke op til mig om forandringen sker. Det er op til mere end mig.  

Forandring

Jeg ville nødig være medarbejder hvor forandringen blev presset ned over hovedet. Det vækker kun en følelse i mig af at så kan jeg afskrive mig ansvaret for det. Og så er vi jo lige langt. En forandring ingen tager ansvar for er der ikke meget i. og jo det kan være nemmere med forandringer hvor der ikke følger ansvar med, og derfor kan det ligefrem ønskes af nogle medarbejdere. Det er vel også det vi er vant til. Det er nemt at tage stilling til, også som leder der får ønsker oppefra. Men jeg tror grundlæggende ikke på det.

Det kan være det føles nemmere, mindre krævende og kompliceret, men i længden vil frustrationerne over de pålagte forandringer overstige den gevinst.

Lad os gøre det komplicerede og besværlige. Jeg er sikker på at der vil åbne sig helt nye muligheder.

En dygtig leder har Sjældent travlt

En dygtig leder har Sjældent travlt

Jeg sidder på et kursuscenter. Jeg er slået af kontrasten. Lidt væk sidder en leder jeg virkelig har respekt for, en respekteret dygtig leder, der er modig. Han er en ældre og meget erfaren leder. Men som han sidder der og spiser med sine medarbejdere er han ikke midtpunkt. Han er ikke hanløven der er centrum. Han fylder ikke hele rummet med høj latter, store armbevægelser og stormands-atitude. Han er til stede. Han er med.

Jeg har lige hørt et foredrag. Heri ligger kontrasten. Foredragsholderen var en ung leder der var helt på dupperne. Han har lige fortalt os om hvordan han har reddet det hele gang på gang. Den ene historie efter den anden har handlet om hans handlekraft, hans mod, og hvordan han har klaret den. Han har ikke stillet et eneste spørgsmål til sig selv.

70 timer

Foredragsholderen starter med at fortælle at han arbejder 70 timer om ugen. Det er stort set det første han siger. Det kalder jeg en iscenesættelse af sig selv. Efter en time med lignende udtalelser, er vi lige ved at æde den. Der er noget i mig der gerne vil være den leder der bruger 70 timer om ugen på arbejde. Det er som om det er en god ting. Her er hanløven, der klarer kriserne som opstår over det hele. Jeg bliver trist over hvor gammeldags en så ung mand kan være. Her er kriselederen i største potens. Alt hvad han ser omkring sig er kriser, og alt hvad han ser er at han bliver nød til at løse dem. Han går forrest hele tiden, og er med over det hele. Men jeg kan ikke lade være med at tænke:

Vil personalet ikke en gang i mellem have fri fra sin leder?

Selvfølgelig får han kun medarbejdere der gerne vil have en hanløve at kunne sole sig hos. Men vil medarbejdere i virkeligheden ikke gerne være fri for ledelse, bare en gang i mellem? Kan man overhovedet få arbejdsro hvis der hele tiden er en leder der løber rundt og ordner det hele? Hvis der er en leder der skal gå i spidsen hele tiden?

Er det overhovedet fedt at have en leder der har travlt med at løbe rundt og motivere hele tiden? Kan man få for meget motivation? Kan man være træt af at blive motiveret og skulle passe sådan en superleder? For han skal passes. Hans ego skal passes, og det kan nemt vise sig at være en større opgave. En opgave der går ud på at alt kredit går til lederen, og så kan man sole sig i hans succes. Og man kan være med i hans succes eller være ude. Jeg tror ikke der er en mellemting. Hvis lederen ikke lyser af succes er der ikke noget at varme sig ved. Så sådan en leder skal pinedød have succes.

Kan vi blive fri for den indre leder som superhelt?

Det er som om der er en samfundsnorm om den leder der ofrer sig og arbejder 70 timer. Kan vi slippe for beundring af en 70 timers arbejdsuge? Kan vi begynde at se det som et nederlag for en leder, hvis han skal arbejde så meget for at holde røven oppe på organisationen?

Og kan medarbejderne slippe den holdning til ledelse?

Lederen som superhelt er en attraktiv historie, men ved nærmere eftertanke, er det måske ikke lige det man ønsker sig. Heller ikke som leder.

Hvad betyder 70 timer om ugen?: Intet privatliv, ingen familie, ingen inspiration udefra, ikke frigørelse, ikke se tingene udefra.

Personligt synes jeg det er en dårlig prioritering.

Det betyder en ledelsesform, hvor det er alt eller intet. Og stå i det valg, er noget at det jeg bruger megen tid på at undgå, som leder. Det er simpelthen for få valgmuligheder.

Fantasien

Lad os prøve at se om vi kan lade være med at være imponeret af lederen som superhelt. Det er et narrativ, som åbenbart, er meget vigtigt for den person. Lad os stoppe med at tro at det at være vigtig er vigtigt, og det at have travlt er tegn på at man er vigtig. Hold op med at have travlt. Hold op med at falde for at man er sørme en god leder hvis man har travlt. (Get a Life – som jeg prøver at sige til mig selv.)

Hvis vi forlader den holdning til ledelse, og tænker lederen som den der skal få organisationen til selv at få tingene til at ske, er der måske lidt mening i overskriften: ”En dygtig leder har sjældent travlt”.

Svar og spørgsmål

Svar og spørgsmål.

Stil kun de spørgsmål du er rede til at høre svarene på.

En ung skulle lave et maleprojekt med nogle børn. De skulle lave et vægmaleri. De skulle samarbejde om hvad der skulle være på væggen. Mit råd til hende var ”spørg kun om det du vil høre svaret på”. Det er et gammelt pædagogisk trick hvor man sætter fokus på det man rent faktisk er villig til at lytte på og forbigår de ting man ikke vil flytte sig på. Lad være med at åbne muligheden for de ting du ikke vil have.

Opmærksomhed

Det handler ikke om at man stiller spørgsmål hvor man ved hvad svaret er, eller kun stiller spørgsmål hvor man tror man kender svaret. Det virker som en lidt unødvendig øvelse at gøre. Men når man lytter er der ting man lytter mere til end andet. Dette kan være en del af ledelsesredskabet. Jeg giver opmærksomhed til nogle historier, og ikke til andre. Jeg bruger min energi på de historier jeg gerne vil fremme, og ikke på dem jeg ikke vil fremme. Hvis jeg lytter helt enormt meget hver gang nogen brokker sig, så har jeg også sagt: ”det er vigtigt og godt at du brokker dig, og hvis du vil have min opmærksomhed skal du bare starte med noget surt.” og det er måske ikke lige der man gerne vil starte…

Skal vi kun spørge for at nogen føler sig hørt?

Og det er som sådan et udmærket ledelsesværktøj, selvom det kan virke lige lovlig manipulerende. I tradition med AI løsnings-søgning, hvor man ikke kikker på problemet for at finde løsningen, men finder muligheder og ønsker. Her stiller man kun spørgsmål der hvor svaret kan være konstruktivt. Fokus bliver på de ting vi kan gøre noget ved, i stedet for på alle de ting der er vores vilkår.

AI

Det kan være lige så svært at finde ud af hvad der gjorde at det lykkedes, som at finde ud af hvad der fik noget til at gå i vasken. Spørgsmålene kan give det fokus på det der så kan bruges i fremtiden. At der stadig er en kutyme, der hedder at evaluering handler om alt det der gik galt. At evaluering handler om at få luft for sine frustrationer. Den kultur er en udfordring der skal tages livtag med på en øm måde. Men ved at stille nogle nye spørgsmål kan man i hvert fald starte en ny måde at anskue evaluering på. Nye spørgsmål giver nye svar. Men de nye svar skal også bruges til noget. Vi skal være rede til at høre svarene, og parate til at tage dem alvorligt, og bruge dem i det fremtidige arbejde.

Hvilke svar er jeg endnu ikke i stand til at bruge?

Men jo mere jeg tænkte på det her, kom der pludselig et nyt lag på denne tankegang. Når man først har gjort sig klart hvad man gerne vil høre svar på, så kan man jo spørge sig selv: ”hvordan kan det være at du ikke er rede til at høre svar på andre spørgsmål?”. ”Hvad føles som en forhindring for at de input der kunne komme fra de spørgsmål ikke kan inddrages?”

”Hvad er det for nogle dele af organisationen jeg ikke vil have der bliver stillet spørgsmål til? Og hvor kommer den begrænsning fra?”

Umage

De her spørgsmål vil nok gøre mig mere opmærksom på hvilke spørgsmål jeg stiller. Jeg vil gøre mig umage med mine spørgsmål. Og håbe på at min umage giver svar der også har gjort sig umage.

Det er rart når man bliver stillet et spørgsmål, at spørgeren rent faktisk er rede til at bruge svaret man kommer med. Spørgsmål der bliver stillet for at ”så har man spurgt” kan give en noget flad fornemmelse at få. Det holder op med at give mening at svare på det. Kun at stille spørgsmål hvor svaret rent faktisk kan tages alvorligt, er vigtigt.

Så som spørger er det en god start at sikre sig at man kan bruge svaret, og vil bruge svaret til noget. Det gør også at svareren svarer med lidt større eftertanke. Hvis man kommer til at svare noget vrøvl er det træls at blive taget alvorligt. Så automatsvar duer ikke. Som svarer begynder man at tænke sig om, inden man svarer.

Det ligger endda lidt i tråd med ikke at sige hvad man ikke skal, men kun sige hvad man skal.