Mere end mig

Tænk over tingene.

Efter min bedste overbevisning er en leders opgave også at tænke. Tænke over tingene. Give sig tid til at stille sig selv spørgsmål, eller give sig tid til at andre stiller dig spørgsmål. Det er absolut en god ting, især hvis man som leder vil bidrage med inspiration, et nyt perspektiv, eller en tanke der kan vække eftertanke. Som medforfatter i en organisation er det lederens mulighed for at bringe nyt på banen, at hun selv giver sig tid til eftertanke.

At sætte sig selv i spil

For at kunne sætte sig selv i spil, er det nødvendigt at kunne se sig selv udefra. Det kræver igen en opfattelse af ledelse som en profession. At være ved en professionalitet der også stiller krav til efteruddannelse, og til at der kan stilles spørgsmål til hvad du gør.

Hvis du skal stille krav til medarbejderne, og evt hjælpe dem med deres job, er det vel ikke urimeligt at det også går den anden vej. En medarbejder har haft dig som leder, og har derfor måske et ret godt blik på hvad det vil sige at være medarbejder med dig som leder. Medarbejderen har trods alt en ret god erfaring med at have dig som leder. Hvorfor går man ikke til MUS hos sine medarbejdere?

Vi fungerer i relationer.

At sætte sig selv i spil, kan få de andre til at sætte sig i spil, og et udviklingsrum er skabt. Vi fungerer i relationer, og de relationer der er, er dem der skaber mulighedsrummet for den situation du står i. Der er mulighed som leder for at spille ud, og prøve at skabe et forgreningspunkt, eller være god til at se det forgreningspunkt hvor der er en åbning til at der kan ske noget nyt. Samtalen tager en ny drejning, og lederen kan gribe forgreningspunktet og skabe det nye mulighedsrum.

Mere end mig.

At forvente at udviklingsrum opstår fordi man gerne vil, er for naivt. De er en gave, ikke der kan komme på kommando.  Vi kan forsøge at facilitere dem, at gøre alt hvad vi har lært for at de skal opstå, men bare kravet om at de skal opstå er en dræber for reel forandring. ”jeg kræver forandring” lyder underligt i mine øre. ”Jeg vil være med til at skabe forandring” lyder bedre. Hvad med: ”vil du være med?”. Det er ikke op til mig om forandringen sker. Det er op til mere end mig.  

Forandring

Jeg ville nødig være medarbejder hvor forandringen blev presset ned over hovedet. Det vækker kun en følelse i mig af at så kan jeg afskrive mig ansvaret for det. Og så er vi jo lige langt. En forandring ingen tager ansvar for er der ikke meget i. og jo det kan være nemmere med forandringer hvor der ikke følger ansvar med, og derfor kan det ligefrem ønskes af nogle medarbejdere. Det er vel også det vi er vant til. Det er nemt at tage stilling til, også som leder der får ønsker oppefra. Men jeg tror grundlæggende ikke på det.

Det kan være det føles nemmere, mindre krævende og kompliceret, men i længden vil frustrationerne over de pålagte forandringer overstige den gevinst.

Lad os gøre det komplicerede og besværlige. Jeg er sikker på at der vil åbne sig helt nye muligheder.

En dygtig leder har Sjældent travlt

En dygtig leder har Sjældent travlt

Jeg sidder på et kursuscenter. Jeg er slået af kontrasten. Lidt væk sidder en leder jeg virkelig har respekt for, en respekteret dygtig leder, der er modig. Han er en ældre og meget erfaren leder. Men som han sidder der og spiser med sine medarbejdere er han ikke midtpunkt. Han er ikke hanløven der er centrum. Han fylder ikke hele rummet med høj latter, store armbevægelser og stormands-atitude. Han er til stede. Han er med.

Jeg har lige hørt et foredrag. Heri ligger kontrasten. Foredragsholderen var en ung leder der var helt på dupperne. Han har lige fortalt os om hvordan han har reddet det hele gang på gang. Den ene historie efter den anden har handlet om hans handlekraft, hans mod, og hvordan han har klaret den. Han har ikke stillet et eneste spørgsmål til sig selv.

70 timer

Foredragsholderen starter med at fortælle at han arbejder 70 timer om ugen. Det er stort set det første han siger. Det kalder jeg en iscenesættelse af sig selv. Efter en time med lignende udtalelser, er vi lige ved at æde den. Der er noget i mig der gerne vil være den leder der bruger 70 timer om ugen på arbejde. Det er som om det er en god ting. Her er hanløven, der klarer kriserne som opstår over det hele. Jeg bliver trist over hvor gammeldags en så ung mand kan være. Her er kriselederen i største potens. Alt hvad han ser omkring sig er kriser, og alt hvad han ser er at han bliver nød til at løse dem. Han går forrest hele tiden, og er med over det hele. Men jeg kan ikke lade være med at tænke:

Vil personalet ikke en gang i mellem have fri fra sin leder?

Selvfølgelig får han kun medarbejdere der gerne vil have en hanløve at kunne sole sig hos. Men vil medarbejdere i virkeligheden ikke gerne være fri for ledelse, bare en gang i mellem? Kan man overhovedet få arbejdsro hvis der hele tiden er en leder der løber rundt og ordner det hele? Hvis der er en leder der skal gå i spidsen hele tiden?

Er det overhovedet fedt at have en leder der har travlt med at løbe rundt og motivere hele tiden? Kan man få for meget motivation? Kan man være træt af at blive motiveret og skulle passe sådan en superleder? For han skal passes. Hans ego skal passes, og det kan nemt vise sig at være en større opgave. En opgave der går ud på at alt kredit går til lederen, og så kan man sole sig i hans succes. Og man kan være med i hans succes eller være ude. Jeg tror ikke der er en mellemting. Hvis lederen ikke lyser af succes er der ikke noget at varme sig ved. Så sådan en leder skal pinedød have succes.

Kan vi blive fri for den indre leder som superhelt?

Det er som om der er en samfundsnorm om den leder der ofrer sig og arbejder 70 timer. Kan vi slippe for beundring af en 70 timers arbejdsuge? Kan vi begynde at se det som et nederlag for en leder, hvis han skal arbejde så meget for at holde røven oppe på organisationen?

Og kan medarbejderne slippe den holdning til ledelse?

Lederen som superhelt er en attraktiv historie, men ved nærmere eftertanke, er det måske ikke lige det man ønsker sig. Heller ikke som leder.

Hvad betyder 70 timer om ugen?: Intet privatliv, ingen familie, ingen inspiration udefra, ikke frigørelse, ikke se tingene udefra.

Personligt synes jeg det er en dårlig prioritering.

Det betyder en ledelsesform, hvor det er alt eller intet. Og stå i det valg, er noget at det jeg bruger megen tid på at undgå, som leder. Det er simpelthen for få valgmuligheder.

Fantasien

Lad os prøve at se om vi kan lade være med at være imponeret af lederen som superhelt. Det er et narrativ, som åbenbart, er meget vigtigt for den person. Lad os stoppe med at tro at det at være vigtig er vigtigt, og det at have travlt er tegn på at man er vigtig. Hold op med at have travlt. Hold op med at falde for at man er sørme en god leder hvis man har travlt. (Get a Life – som jeg prøver at sige til mig selv.)

Hvis vi forlader den holdning til ledelse, og tænker lederen som den der skal få organisationen til selv at få tingene til at ske, er der måske lidt mening i overskriften: ”En dygtig leder har sjældent travlt”.

Svar og spørgsmål

Svar og spørgsmål.

Stil kun de spørgsmål du er rede til at høre svarene på.

En ung skulle lave et maleprojekt med nogle børn. De skulle lave et vægmaleri. De skulle samarbejde om hvad der skulle være på væggen. Mit råd til hende var ”spørg kun om det du vil høre svaret på”. Det er et gammelt pædagogisk trick hvor man sætter fokus på det man rent faktisk er villig til at lytte på og forbigår de ting man ikke vil flytte sig på. Lad være med at åbne muligheden for de ting du ikke vil have.

Opmærksomhed

Det handler ikke om at man stiller spørgsmål hvor man ved hvad svaret er, eller kun stiller spørgsmål hvor man tror man kender svaret. Det virker som en lidt unødvendig øvelse at gøre. Men når man lytter er der ting man lytter mere til end andet. Dette kan være en del af ledelsesredskabet. Jeg giver opmærksomhed til nogle historier, og ikke til andre. Jeg bruger min energi på de historier jeg gerne vil fremme, og ikke på dem jeg ikke vil fremme. Hvis jeg lytter helt enormt meget hver gang nogen brokker sig, så har jeg også sagt: ”det er vigtigt og godt at du brokker dig, og hvis du vil have min opmærksomhed skal du bare starte med noget surt.” og det er måske ikke lige der man gerne vil starte…

Skal vi kun spørge for at nogen føler sig hørt?

Og det er som sådan et udmærket ledelsesværktøj, selvom det kan virke lige lovlig manipulerende. I tradition med AI løsnings-søgning, hvor man ikke kikker på problemet for at finde løsningen, men finder muligheder og ønsker. Her stiller man kun spørgsmål der hvor svaret kan være konstruktivt. Fokus bliver på de ting vi kan gøre noget ved, i stedet for på alle de ting der er vores vilkår.

AI

Det kan være lige så svært at finde ud af hvad der gjorde at det lykkedes, som at finde ud af hvad der fik noget til at gå i vasken. Spørgsmålene kan give det fokus på det der så kan bruges i fremtiden. At der stadig er en kutyme, der hedder at evaluering handler om alt det der gik galt. At evaluering handler om at få luft for sine frustrationer. Den kultur er en udfordring der skal tages livtag med på en øm måde. Men ved at stille nogle nye spørgsmål kan man i hvert fald starte en ny måde at anskue evaluering på. Nye spørgsmål giver nye svar. Men de nye svar skal også bruges til noget. Vi skal være rede til at høre svarene, og parate til at tage dem alvorligt, og bruge dem i det fremtidige arbejde.

Hvilke svar er jeg endnu ikke i stand til at bruge?

Men jo mere jeg tænkte på det her, kom der pludselig et nyt lag på denne tankegang. Når man først har gjort sig klart hvad man gerne vil høre svar på, så kan man jo spørge sig selv: ”hvordan kan det være at du ikke er rede til at høre svar på andre spørgsmål?”. ”Hvad føles som en forhindring for at de input der kunne komme fra de spørgsmål ikke kan inddrages?”

”Hvad er det for nogle dele af organisationen jeg ikke vil have der bliver stillet spørgsmål til? Og hvor kommer den begrænsning fra?”

Umage

De her spørgsmål vil nok gøre mig mere opmærksom på hvilke spørgsmål jeg stiller. Jeg vil gøre mig umage med mine spørgsmål. Og håbe på at min umage giver svar der også har gjort sig umage.

Det er rart når man bliver stillet et spørgsmål, at spørgeren rent faktisk er rede til at bruge svaret man kommer med. Spørgsmål der bliver stillet for at ”så har man spurgt” kan give en noget flad fornemmelse at få. Det holder op med at give mening at svare på det. Kun at stille spørgsmål hvor svaret rent faktisk kan tages alvorligt, er vigtigt.

Så som spørger er det en god start at sikre sig at man kan bruge svaret, og vil bruge svaret til noget. Det gør også at svareren svarer med lidt større eftertanke. Hvis man kommer til at svare noget vrøvl er det træls at blive taget alvorligt. Så automatsvar duer ikke. Som svarer begynder man at tænke sig om, inden man svarer.

Det ligger endda lidt i tråd med ikke at sige hvad man ikke skal, men kun sige hvad man skal.

Flyt dig!

Retning og bevægelse

Det vigtigere er ikke resultaterne men retningen huset har, og kraften i den bevægelse der er.

At arbejde i en organisation som leder, kræver nogen gange tålmodighed og at man giver plads til at tingene kan få lov til at ske. Ved gud, det kan være godt at løbe ting i gang, men egentlig skal det have lov til at få sit eget liv. Hvis lederen konstant skal løbe for at holde det i gang for han nok at lave.

”Flyt dig”

Man kan spørge sig selv hvor meget man står i vejen for initiativer som leder, i sin iver for at være synlig, tage plads og bidrage til organisationen. Craigs list grundlægger (som er en amerikansk version af den blå avis) har et slogan for sin ledelse der hedder:” Flyt dig”.

Du kan ikke overskue hvad og hvor meget der egentlig kan ske i din organisation, og hvis du sætter rammer op for hvad der kan ske, er der en helt del der ligger udenfor rammerne. Og det var måske det der var det interessante. At give rum og plads sætter jeg mere og mere pris på. Pludselig begynder tingene at ske omkring dig uden du har sat noget i gang. Eller har du?

Og her er bevægelse og retning absolut brugbare begreber. Lederen kan være med til at sætte en bevægelse i gang i en retning. Når organisationen er sat i gang i den retning, vil den fortsætte af sig selv. Resultaterne er ikke så vigtige, det er retningen og bevægelsen der er vigtig. Som medskaber af retningen og bevægelsen gennem fortælling og medforfatterskab i organisationen, har lederen et stort mulighedsrum.

Vi når det ikke – for hvad er det vi skal nå?

Og skal vi så stoppe når vi er nået frem? Kunne man tilføje. Det er ikke fordi jeg mener at vi som ledere ikke skal ville sætte noget i gang i en bestemt retning, men vi skal flytte os, så organisationen kan få lov til at gøre det den ser som meningsfuldt i den retning. Hvis lederen tager patent på hvad målet er, er der mange mål der ikke bliver til noget. Det er en rigdom at gå glip af.

Medarbejdere og brugere er så kloge i dag at de bidrager med deres fællesskaber ind i organisationen. Og de har absolut noget at byde på. Også mere end lederen har set. Derfor skal lederen ikke stå i vejen, og gøre fortællingen smallere, ved at sætte et punkt i horisonten. Retning er vigtigere end mål, og vi kan godt have retning uden at have et endemål, en endestation.

Det fylder mig med glæde når ting sker som jeg ikke havde set, i min organisation. Når der pludselig kommer gaver ind ad døren.

Jeg tænker at et mål som et punkt bliver for lidt at have som mål, og giver for lidt plads til at bevægelsen kan blive mere mangfoldig. Ikke fordi lederen vil stoppe initiativer, men fordi lederen ikke ser dem, og ikke giver plads til at de kan ske.

Iver

”Man skal knokle på!” Hvem har lyst til at have en der ånder dig i nakken?

Jeg fornemmer i lederkulturen at der er en historie om at man skal knokle på. Der skal virkelig arbejdes, der skal kæmpes. Men hvem vil egentlig have nogen der ånder dig i nakken? Er det ikke rarere at få en plads til at boldre sig på? Når små børn bliver lukket ind i en hal eller gymnastiksal begynder de at løbe rundt. Fuldstændigt spontant. Tænk at tilbyde rum og legetøj til dem, og der sker noget!

Fællesskaber har så meget på hjerte. Er den knoklende leder den man kommer til? Er der plads til at være til, i et rum med den knoklende leder? Er det overhovedet et rart rum at være i?

Det er spørgsmål som jeg synes giver mening at stille sig selv. Hvilket rum stiller jeg til rådighed? Hvad kan man sige til mig? Er den bedste historie at man knokler? Er det det vi gerne vil høre? Skal vi gøre os fortjente til lederstillingen ved at ofre os? Og stå der som offer? Hvilket rum giver et offer til sine medarbejdere? Kalder det ikke bare så meget på at man selv skal være offer?

Vi skal være glade

Jeg mener at vi som ledere skal stå forrest med arbejdsglæden. Vi skal være forbilleder når det gælder work-life balance, og vi skal i den grad tilbyde rum hvor arbejdsglæde bliver historien. Vi skal sprudle, og det er en arbejdsopgave selvom det lyder banalt. Jeg  mener ikke det hverken er en let eller simpel opgave.

Mine to nye slogans er : ”flyt dig” og ”vær glad!”

Hjælp! Mit lokum brænder – ikke…

Hvilken ledelsesopgave er det at lave ledelse når der ikke er noget lokum der brænder?

Hvad hvis man finder identiteten i at være god til at slukke brændende lokummer? Hvor står man så som leder når det er slukket? Er det fordi der ikke er gang i noget? Er det mangel på udvikling? Skal man i virkeligheden som leder så vælte lokummet, i håb om at der så er noget der skal samles op?

Det er en velkendt leder historie at man skal komme og redde det hele. At der er noget helt galt der skal rettes op på. At der er krise, og krisen skal reddes af den – stærke leder…

Og lige præcis den stærke leder, må siges at tænde de røde advarselslamper hos mig. Når nogen kalder på stærke ledere er der virkeligt noget galt. Stærke ledere lugter af diktatorer.

Men at blive set som den stærke leder der har rettet op på det hele, og som slukker brande er på en måde en stærk identitet, der er til at føle på. Det er følelsen af at styre, og denne kontrol over tingene er så uendelig taknemmelig identitet. ”You cant make a omelet without breaking some eggs” Er en sætning der kan redde en leder fra at skulle finde bedre løsninger. Til at skulle tænke sig om. Det er faktisk en måde at tage ansvaret for meget. Jeg tager ansvaret, men det kommer til at koste et par æg. Jeg har ansvaret og derfor bliver jeg nød til at….

Hvad gør den leder der ikke har et brændende lokum? det må siges at blive et stort identitetstab. Men hvis moderne ledelse handler om at få personalet til at tage ansvar, så nytter det jo ikke noget at lederen har overtaget det. Så er der ikke noget ansvar tilbage til personalet.  

Kan en leder sige at det ikke er hendes ansvar?

Med det spørgsmål rammer vi noget centralt. Et centralt dilemma der så åbner for dørene ind til mere grundlæggende ideer. Der er en historie: lederen har altid ansvaret for hvad der sker. Sådan er det i kommunen eller en anden organisation. De skal have et sted at placere aben. Hvis der kommer en abe.

Men der er også en anden historie: hvis vi begynder at tænke i relationer som Gergen og Gergen gør. Hvis tingene ikke er dig eller mig, men noget imellem os. Hvis vi opgiver at ansvaret er dit eller mit, men vores i stedet for, tænker jeg der åbner sig en mere kompleks, men også mere frugtbar verden.

Lad det brændende lokum brænde ud. Der er så meget fornuftigt at lave som leder der ikke handler om brandslukning. Som medforfatter i en organisation er lederen den der skal lave netværk, sørge for medarbejdertrivsel, have blik for bevægelsen og retningen i organisationen. Se flere løsninger og have blik for organisationens omverden.

Husk at man kalder på brandmanden når der er en brand.

At finde derhen til som leder er en udfordring. Både for hende, men også for hendes personale. De skal vænne sig til at der ikke bare er en der kommer og slukker brande. Personalet kalder på den leder der kommer. Hvis det er den der slukker brande, kalder de på den leder. Om ikke andet, så for at gøre lederen tilfreds, sørge for at der er noget for lederen at lave.