Hvad sker der når jeg ikke er der?

Det spørgsmål kommer man til at spørge sig selv om, som leder.

Hvis der sker en masse kan man tænke: er jeg bremsen? Sker der intet, kan man nok være klar over at der sker noget. Men måske ikke det lederen havde tænkt sig, eller er i stand til at se. Måske har lederen sat sig der hvor hun leder så meget at ingen kan undvære hendes ledelse. En position skabt af god vilje, men som absolut er en klods om benet på organisationen.

Det er virkelig godt at være til stede, men det kan give plads ikke at være det. At personale ønsker en leder tæt på og til stede, er da dejligt. (alternativet føles ikke lige frem godt). Men det betyder ikke at lederen skal være det.

Kultur

En organisation skal have så stærk en kultur at den kan handle. Om det så er en bevidst eller ubevidst kultur. En kultur fortæller hvad der er rigtigt og forkert. En kulturdefinition er: ”kultur er det vi gør”. Det vi gør, skal gerne afføde hvad vi skal gøre. En stærk kultur kan gøre en organisation handlekraftig.

Lederen skal være medforfatter på den stærke kultur. Ledelse er langsigtet, og ledelse der handler om hvordan vi gør tingene, ikke bare nu, men i det hele taget, vil gøre det muligt for alle at få handlemuligheder. At se handlemulighederne.

Hvad gør vi lige nu?

Er det spørgsmål jeg helst ikke vil tage stilling til. Det skulle gerne give sig selv, og det er sikkert det personale der er tættest på, der skal tage den beslutning. Lederens opgave er at det er den rigtige beslutning der bliver taget. Og faktisk er det også lederens ansvar. Men vi kan som ledere aldrig sikre os mod alt. Så giv slip!

Luft under vingerne

En leder skal bruge inspiration. Der skal luft under vingerne. Hvis lederen skal være med til at fortælle nye historier i organisationen, skal de historier opleves. Desuden skal en leder også videreuddanne sig og blive bedre til sit job hele tiden.

Så kom ud og kom væk som leder. Der skal være plads til at lede sig selv. Det skal være muligt at gøre noget uden at skulle spørge om lov. Det tror jeg på. Om der så sker noget i en ikke forudset retning, er det bedre end at der ikke sker noget.

Udspekuleret ledelse

Eller: hvordan tænker man sig om uden at være udspekuleret?

Klods hans har to brødre. Der er så kloge, og kan både aviser og lovtekst udenad. Både forlæns og baglæns. HC. Andersen bruger et vidunderligt udtryk om dem: de er udspekulerede. Som vi alle ved, så får brødrene ikke prinsessen. De kan ikke tale for sig, når det først kommer til stykket. Selvom de har smurt deres munde med fiskeolie(med ekstra omega 3 fedtsyrer), så de bedre kan tale.

De får ikke prinsessen, fordi de er udspekulerede. Men hvad er forskellen på at være refleksiv og udspekuleret? Er vi ikke lige blevet enige om at det ikke skader at tænke sig om?

Manipulation

Jeg tænker at udspekulation har noget med manipulation at gøre. Udspekulation, handler om at analysere det hele for så at kunne manipulere med de andre. At have så mange bagtanker, at der ikke er plads til andre holdninger i tankerne, ikke plads til dialog, samtale og at man flytter sig.

At være til møde med en udspekuleret person, er simpelthen så ubehageligt. Man kan mærke der er en skjult dagsorden. Der er retoriske fælder. Der er benhård styring. Der er ignorering af hvad der bliver sagt. Der er kun en vej, og det er den der er i den udspekuleredes hoved. Og den bliver ikke delt.

En rem af huden

Eksemplet er selvfølgelig i værste tilfælde. For har vi ikke alle en rem af huden? Har vi ikke gjort os tanker og ønsker om hvad der skal ske før et møde? har vi ikke en vej i hovedet som vi ikke deler? Lytter vi ikke mere til noget, frem for noget andet? Og alt det gør vi fordi vi har tænkt over mødet. Har vi reflekteret eller udspekuleret?

At gøre sig fri af udspekulation/manipulation

Jeg tror nøglen til at komme ud af manipulation er at dele. Dele sine refleksioner. Stille sig sårbar og ærlig. Glemme tankerne og stille sig til rådighed. En poet sagde engang: ”det eneste tidspunkt jeg ikke tænker på hvordan man skriver et godt digt, er når jeg skriver digte”. Og måske kan vi bruge det til at være til stede når vi er sammen med andre. Jeg siger ikke det er nemt. Refleksioner, taktik og strategi har det med at luske sig ind på mange områder. Det kan være rart ikke at skulle være usikker og sårbar og derfor vildt fristende at holde noget for sig selv.

Klods Hans

Den der får prinsessen i enden er Klods Hans. Hvad kan vi lære af det? Ikke at tænke os om? Være bøvet simpel og fuld fart frem? Jeg tror eventyret har meget mere at byde på om ledelse. Men i forhold til det her, så er Klods Hans ærlig og sårbar. Han stiller sig til rådighed, og har ikke mange bagtanker. Men jeg vil holde på at manden har tanker, og han har tydeligvis forberedt sig til mødet, ved at medbringe både mudder, krage og træsko. Det kan lade sig gøre.

PS. jeg tror jeg skriver meget mere om Klods Hans ledelse en anden gang.

Hvornår er vi i mål?

Mål

Er et mål som en målstreg ved et løb? Hvis vi betragter det som sådan, har vi en organisation der er i løb, alarmberedskab, så længe vi er på vej til et mål. Samtidig vil den falde sammen, og skulle hvile i det øjeblik den er i mål. Men til gengæld er den meget målbevidst. Hvor bliver turen så af?

Turen

Hvis vi okser og bakser løs for at nå i mål, vil det næste mål ikke nødvendigvis være noget man ser frem til. For så er det tid til at okse og bakse igen. Glæden ved turen bliver overset, hvis det eneste vi ser efter er målflaget.

Man kan måske spørge om det ikke netop var summen af turen der var målet? Og hvis vi ikke fik alt ud af turen så kom vi ikke i mål – læringsmæssigt. Ja jeg ved godt vi blander flere billeder sammen, men giver det ikke bare lidt mening?

Målbevidsthed

Det er ikke for at starte en snak om proces og produkt igen, igen. Men målbevidsthed giver måske procesblindhed. Og det ville være ærgerligt. Det er nu vi er, det er nu det skal fungere. Det er nu det skal være til at holde ud. Jeg tror ikke der er et helligt land der venter for enden af regnbuen. Slet ikke for organisationer.

Keith Grint siger at løsninger skal opretholdes. Jeg synes det udtryk er virkeligt godt. Det betyder at et mål der er nået, ikke betyder at så kan man ligge sig ind til massage bag målstregen. Der skal opretholdes. Det skulle gerne være blevet en del af det vi gør. En del af vores kultur som kom til os på vores tur. Som kom af oplevelsen. Som kom af rejsen.

Rejsen

En rejse mod et mål, kan måske give mere mening. En rejse er fuld af oplevelser som vi tager ind, netop fordi de er målet for rejsen. Rejsen er det vi er af sted for. Det kan da være hårdt at rejse, men vi rejser ikke for at komme hjem så hurtigt som muligt. Vi rejser for at være et andet sted, og blive noget andet i samspillet med alle de oplevelser vi åbner os for.

Mål-fri?

Så slip målet, som målet i et maratonløb, og nyd turen. Der er ingen målstreg. Vi kan opfinde den, men vi kan ikke se målet før vi er der. Indien kan ikke være en målstreg for en rejse, for vi kender ikke Indien før vi har været der, og Indien ser meget anderledes ud end du regnede, når du først står der. Tro mig.

Udvid din organisation!

Slagord

Sikke et slagord: ”udvid din organisation!”. Skal vi være større? Brede os over andre områder, indtage andre områder, blive større?

Så ville sloganet nok hedde: ”bliv større, indtag, voks!” og det var slet ikke det der var meningen. Men i dag hedder det samarbejde og netværk. Ligefrem: ”tværfaglighed” og ”ud af silo tænkningen”.

Fællesskab

Et samarbejde skal bygge på fællesskab. Et fællesskab er noget hvor vi bidrager med noget til fællesskabet og samtidig bliver fællesskabet vores.

Kan din organisation tåle at skulle til at give væk til højre og venstre i alle de netværk du skal deltage i? skulle vi ikke lige holde på os selv og sørge for at vi har fejet for egen dør?

Ja der skal gives noget til fællesskabet, men samtidig bliver et fællesskab til alles. Og her støder to opfattelser sammen. Den ene tænker at vi er os selv. En organisation er et lukket system som kan få og give ting. Som et individ i luhmanns tankegang.

Den anden opfattelse opfatter organisationen som noget der er til i relationen til andre. Som gergens opfattelse af individet. Organisationen er en del af sin omverden. Den er ikke en afgrænset lukket kasse, som der kan transporteres ud og ind ad.

Omverdenen

Organisationen er i omverdenen, og det kan ikke undgås. Omverdenen vil have noget at sige og have indflydelse på organisationen om vi vil det eller ej. Om ikke andet så vil forandringen af omverdenen, forandre synet på organisationen der forbliver det samme.

Du kan løbe skrige men omverdenen har krammet på dig!

Grænser

At opfatte sig som en del af fællesskabet/omverdenen betyder at organisationen ikke længere har klare grænser. Hvis vi er en del af de fællesskaber/netværker vi har, så er organisationen også de netværker og fællesskaber. Derfor giver vi ikke længere noget ud af organisationen. Vi er mere end bare os selv, og det vi giver ud bliver i vores netværk og os selv som organisation.

Selv med det gamle syn på organisation er det udsædvanlig god ide at være en del af omverdenen. Fællesskaber giver tilbage. Og mere end du kan forestille dig, og andet end du forestiller dig, og jeg tror vi skal regne med at man kun ser 10% af hvad der sker. Resten er uden for vores rækkevidde.

Univers

Og hvordan laver man så en organisationsplan over sådan en organisation?

Skal vi lave et billede af universet, ved vi at det er uendeligt. Det er derfor absurd at forestille sig et centrum. Hvad er midten af uendeligt?

Så man vælger sig et punkt at starte i. Vi vælger jorden, der hvor vi ser fra. Vores udgangspunkt. Fra det punkt kikker vi ud i universet, men vi er bevidste om at jorden ikke er centrum. Et vilkårligt punkt kan bruges som centrum, og vi kan ikke se det hele. Jo længere tid vi kikker ud, jo dybere vi kikker ud i universet, er der stadig nye verdener der åbner sig for os.

Måske kan det billede bruges på en moderne organisation? Vi ender aldrig.

Fortidens luner

Historie

Vi har en historie om os selv. Den historie vil vi gerne have bekræftet. Vi kan derfor også have historier om andre. Eller om roller, som vi gerne vil have bekræftet. Lederen (og lederrollen) er nok en af dem der er mange historier om. Alle har en mening om ledelse, og det gør at der er utrolig meget dynamik i at være leder. Der mange der vil noget med det der ledelse.

Min egen historie om ledere, var en gang, at en leder der ikke stod i vejen for det jeg ville, var en god leder. Bare lederen ikke var til besvær ville jeg være glad. Ikke ligefrem det mest håbefulde og konstruktive udgangspunkt, for et samarbejde.

Bås

Selvom man som leder kan føle sig sat i bås, på grund af alle historierne om lederrollen, tænker jeg ikke at man skal bygge hele sin ledelse op over at komme ud af de båse. Man kan ikke viske andres historier ud. Lederen kan måske nuancere historierne. ”Tykne dem” som man kalder det indenfor narrativ ledelse. Men man kan ikke tage historierne fra folk.

Så hvor går man hen for at få nuanceret historierne?

Det glade budskab i narrativ ledelse er at historierne er bevægelige. De kan hele tiden blive nye, og derfor er der hele tiden muligheder for at fortælle sin egen historie om lederrollen. Ikke nødvendigvis tale op imod historier man ikke holder af, men ind i dem. Som medforfatter er det ikke mig der skriver historien, men den der er med til det.

Narrativ ledelse

Som leder bestemmer jeg ikke over historierne. De er i alle hjørner af en organisation. De er over spisebordet derhjemme. De er i hovederne. De er måske taget med fra fortiden. En ting er sikkert: jeg har også mine egne historier. Mine ”tynde” historier, som måske sætter andre i bås. Vi er i samme båd.

Narrativledelse handler om at turde fortælle, men også om at turde sætte sine egne historier i spil så de kan ”tyknes” (nuanceres). Måske vil den måde sætte sig spor i organisationen, så alle historier får lov til at komme i spil.

Hørt

Der er altid handlemuligheder i narrativ ledelse, det er det dejlige ved det perspektiv. Det er organisk og bevægeligt. En bås er bare en historie der måske bare mangler et par ører til at blive hørt. Ører der kan forvandle.